verstaubter Verwalter oder kreativer Führer – ein Interview mit Armin Rütten


Einer meiner ersten Artikel hier war eine Rezension des Buchs von Armin Rütten. Ich hatte nun die Gelegenheit mit ihm über folgende Themen zu sprechen.

  1. Wie unterscheiden sich Verwalter(/Manager) und Führer(/Leader)?
  2. Fehlt es uns an genügend Leadern?
  3. Was ist das Besonder an der Kommunikation eine Leaders?
  4. Kann sich ein eher verwaltender Manager zu einem kreativen Leader entwickeln?

Ich habe selbst nicht viel beigetragen und nur die obigen vier Fragen gestellt, die Herr Rütten ausführlich beantwortete. Daher möchte ich mich vorab entschuldigen, dass es doch ein längerer Text geworden ist. Aber ich denke, er lohnt sich.  Fangen wir also mit der ersten Frage an:

Armin Rütten

Armin Rütten

Frage 1: Wie unterscheiden sich Verwalter(/Manager) und Führer(/Leader)?

Definitionen, was Manager auszeichnet, gibt es viele. Meist beinhalten sie Anforderungskategorien wie Organisationstalent, Führungsqualität, Teamfähigkeit, Verlässlichkeit, Objektivität, Kundenorientiertheit, Verhandlungsgeschick, u.v.m.. Die auch unter Erhaltungsgeschick und Konformität, wie Nachahmungsfähigkeit gefasst werden können. Dabei werden Managementpositionen im Sinne der Bezeichnung sowohl von Managertypen, wie auch, wenngleich seltener, von sogenannten Leadertypen besetzt.

In Momenten, da der Ruf nach ausgeprägten Visionären und Leadern laut wird, werden die Positionsbeschreibungen und Anforderungsprofile konkret um Innovationsfähigkeit, Kreativität und Charisma ergänzt.

Es ist sinnvoll daran zu erinnern, dass bei Typendiskussionen meist bestimmte, herausragende Persönlichkeiten in Augenschein genommen werden, an denen sich dann die Auseinandersetzung um die Frage „Manager oder Leader“ entzündet.

Sofern wir rekapitulieren, wann diese Diskussionen entbrennen, nämlich in Krisenzeiten, kommen wir dem Kern der Fragestellung erstmals nahe.

  1. Haben Gesellschaften eine gewisse Sättigung definierter Basisbedürfnisse ihrer Mitglieder zustande bekommen, wird dies als Erfolg definiert, der an historisch vorläufigen Umständen bemessen wird. Es verliert sich stark ihre Innovationsbereitschaft, da der Glaube an die Mächtigkeit des Erworbenen und ein Erhalts-/Sicherheitsstreben groß werden.
  2. In der öffentlichen Wahrnehmung ist mit der Zeit eine bestimmte Vorstellung entstanden, was die beiden Typen unterscheide. Dabei hat sich die dominierende Forderung nach einem gewünschten Mehr an Kreativität beim Manager, derzeit auf eine äußerst persönlichkeitsnahe Frage nach dessen Sozialverträglichkeit verlagert.

Eine thematisch einfache Gegenüberstellung gewisser Merkmale der beiden Typen liefe wohl auf folgendes hinaus: Manager = hochorganisiert aber langweilig – Leader = chaotisch aber inspirierend, Manager = regelkonform / verlässlich aber unflexibel – Leader = unorthodox aber innovativ und inspirierend.

Diesen Ansatz für die Diskussion empfinde ich als ungenügend. Ein back to the roots sorgt für mehr Transparenz. Was zeichnet in 1. beschriebene, erfolgreiche Gesellschaften aus?

Eine hohe Selbstorganisationsfähigkeit und ein survival of the fittest.

Richtig übersetzt bedeutet dies ein Überleben des Bestangepassten, durch mühevolle kleinschrittige Verbesserungen sowohl von Individuen wie Gruppenwesen. Gute, im Überlebenssinne zeitnah erfolgreiche Verhaltensstrategien werden ausformuliert und als tauglichste Regelwerke (best practice)  an die nächsten Generationen weitergegeben.

Dabei wird reflektiert, dass in allen Zeiten Anpassungsexperimente, die nicht unmittelbar zum größeren Gesamterfolg beitrugen, leicht in den Ruin der beteiligten Gruppen oder sogar zum Aussterben von biologischen Arten führten.

Hier liegt die Crux,  .. Sicherheit oder Innovation? Erhalten/reproduzieren Althergebrachtens oder prospektiv/kreative Neugestaltung/-ausrichtung?

Unsere Gesellschaft hat inzwischen eine so hohe Komplexität erreicht, dass der notwendige Balanceakt zwischen den gedachten Polen scheinbar ein Drahtseilakt geworden ist. Dabei sind die machtvollen, konservativen Kräfte unseres Kulturlevels aufgrund ihrer rein auf Erhalt von status quo ausgerichteten Bemühungen, diejenigen, die eine Führungskräfteauswahl nach ihnen selbst eigenen Eigenschaften betreiben und konfuzianistisches Mißtrauen gegenüber Neuerern empfinden.

Wer sich erfolgreich im regelgemäßen Abarbeiten definierter Aufgaben nach Sicherheitsformeln erweist und wenig Unruhe durch „Neuerungswahn“ beweist, wird befördert.

Der wirklich erfolgreiche Manager hat allerdings in Grundzügen immer auch Leaderqualitäten bezüglich eines Verständnisses dessen, was über sein hauptsächlich reproduktives Verwaltungswirken hinausgeht und was branchenfremde Einflüsse für sein spezialisiertes Wirkfeld bedeuten, nur zieht er es meist vor, diese seine kreativen Seiten nicht unbedingt einer zahlen- und faktenhörigen Anteilseignerschaft unter die Nase zu reiben, solange alles gut läuft. Jeder Chaot oder inspiriert wirkender Neuerer ist erstmal suspekt.

Wenn man bereit ist, vor diesem Hintergrund zu akzeptieren, dass jedes erfolgreiche Gesellschaftswesen primär linear und reproduktiv ausgerichtet ist, kann man auch akzeptieren, dass es diesem schwer fällt, mit seinen gegebenen Weltzugangsmodalitäten und funktionsorientierten Bildungsbestrebungen Typen näher zu bestimmen und zu fördern, die in Katalogbeschreibungen unter dem wichtigen Topic Erhaltungskonformität nicht zu finden sind.

Kreativität und Innovationsgabe, als Leader-Eigenschaften, entziehen sich bis heute den Bemühungen der „exakteren“ abendländischen Wissenschaften, die der Europäer sich bisher ausgedacht hat. Unsere diversen Wissenschaftsdisziplinen sind bemüht Regeln zu bestimmen, die wiederum zu möglichst exakten Beschreibungen von Arbeitsanweisungen führen, um direkt unseren Arterhalt und Komfort zu unterstützen. Fast alle gängigen Disziplinen folgen dabei den „besten Rezepten“, wie sie bereits formuliert wurden und stehen inneren „Abweichlern und Chaoten“, die neue Ansätze zur Diskussion bringen, ebenso skeptisch gegenüber wie die Marktwirtschaft und Alltagswelt. Wissenschaftswelt und Alltagswelt reagieren meist nur dann auf kreative, aber zeit- und kostenaufwendige, innovative Ansätze, wenn die Not groß ist, da alle gewohnten Mittel und Überzeugungen versagen.

Frage 2: Fehlt es uns an genügend Leadern?

Wir haben keinen zu geringen Leader-Fundus. Es fehlt einfach an den Mitteln, den Einzelnen frühzeitig als solchen zu erkennen und an fundierter Methodik, ihn gesellschaftszuträglich auszubilden.

Menschen weisen insgesamt mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten auf. Dass dies nicht so wahrgenommen wird, hat damit zu tun, dass Erziehung und schulische Formung von Mensch vornehmlich darauf abzielen, nur die als stabilitätsförderlich angenommenen Fähigkeitenbereiche zu Fertigkeiten auszubilden und zu erforschen.

Die gefühlte Komplexität der Gesellschaft bringt es mit sich, dass das Erlernen formalen Betragens und Arbeitens bereits den Großteil von Kindheit und Jugend, wie frühen Erwachsenseins, bestimmt.

Potentiellen „Leader“-Themen wie Einfühlungsvermögen, Sprachgewandtheit und Kreativität wird ein eher musisch, künstlerischer Wert zugesprochen. Sie sind hinsichtlich gesellschaftlichen Breitenwertes bei Weitem noch nicht so ausdefiniert, wie mathematische, organisatorische und andere naturwissenschaftlich orientierte Bereiche unseres (Allen-)Gemeinwesens.

Hier zeigt sich, ähnlich dem bekannten Gender-„Problem“, wie vorherrschende Moralkodizes, Erwartungshaltungen und Feindbilder das definitorische Bemühen beeinflussen.

Kann man einerseits leicht an äußerlichen und bestätigten Merkmalen festmachen, wer Mann, wer Frau ist, wird es bei der Frage nach Managertyp und Leader problematisch, da die Termini eben nur unzureichend untersucht sind.

Zusammenfassend kann gesagt sein, dass die individuellen Befähigungen zur Leistungserbringung, die mit einem kulturabhängig definierten IQ Wert beziffert werden können und die direkt dem linearen Gesellschaftsbetrieb zuträglich gemacht werden können, bereits gut erforscht werden, vom Managerwert also vergleichend gesprochen werden kann.

Die Erforschung der schwieriger beschreibbaren Softskills, die den Leader-Typus auszeichnen, steckt noch absolut in den Kinderschuhen, obwohl vielversprechende Ansätze einer korrekten Fragestellung in der Zugangssuche zu finden sind.

Schwierig macht es uns auch hier, dass viele eigentlich verschiedene Disziplinen zuzuordnende Begriffe und Betrachtungsweisen in einen Topf geworfen werden. Etwa so Sinniges, ob erfolgreiche Manager alle unter einem ADHS Komplex litten oder wer denn egozentrischer sei, der Manager oder der kommunikationsschwierige Leader? Und so fort.

Würde ich die „Reinform“ Manager beschreiben müssen, liefe es auf einen kognitiv hochbegabten, gegenstandsorientiert denkenden und reproduktiv wirksamen Menschen hinaus, während der Leader  ein metakognitiv hochbegabter, permanent ganzheitlich denkender und kreativer Typ ist, der Veränderung als Konstante denkt und nicht Probleme, sondern Chancen sieht.

Und ja, solche Sicht fehlt uns derzeit erheblich.

Frage 3: Was ist das Besonder an der Kommunikation eine Leaders?

Die besondere Befähigung und Könnerschaft eines Managers ist Verwaltungsgeschick und formal korrekte Kommunikation, die Andere erfolgreich zu interpretieren wissen. Dagegen liegt die Stärke des permanent zwischen den Zeilen lesenden und nichts für gegeben nehmenden, innovativ/kreativen Leaders als seine ganz persönliche Schwäche vor. Zumindest wo es um seine Wahrnehmung von und  Kommunikation in etablierte Geschäftsprozessen geht.

Sein oftmals wenig geschultes Verständnis der Nutzung seiner besonderen Begabung und der damit mangelhaften, lienaren Begründung, der dieser zu verdankenden Einsichten, die er selbst nur unter Mühen sequentiell  nachvollziehbar darstellen kann, lässt ihn als schwer einordbaren und unverständlichen Wirrkopf herrüberkommen. Man wird ihn solange tolerieren können, wie Geld für Experimente im Topf ist und wie seine Ergüsse nah genug an „Realitäten“ liegen, um unmittelbar in Firmen- oder politische Erfolge umgemünzt werden können.

Dieser Denkertypus braucht meist einen Übersetzer für seine Einsichten, den wieder besonders befähigte Manager stellen, die einen gehobenen Anteil des Leader-Tums ihr Eigen nennen.

Der engagierte Leader ist ein äußerst schwieriger Gesprächspartner und wird durch diese Erfahrung nicht eben zu einem geduldigeren Menschen gegenüber von ihm leicht als langsam oder uninspiriert wahrgenommenen „Normalos“ und Konformisten.

Je ausgeprägter seine metakognitive Befähigung, Unschärfe in seinem Denken herzustellen ist, umso weniger kann er gesellschaftlich konstruierte „Probleme“ überhaupt als solche wahrnehmen, da ihm laufend Ideen kommen, während er wie erwähnt statt Problemstellungen Chancen wahrnimmt.

Naturgemäß ist ein Leader, der sich der Mühe unterzog oder der ihr trotz seiner Begabung unterzogen wurde, eine Ausbildung oder ein Studium mit gesellschaftsrelevanten Themen zu absolvieren, besser in der Lage (selbst-) diszipliniert auf vorgegebene Inhalte abzuheben und am Ball zu bleiben. Dies wird ein anderer, ebenso ausgeprägter Verstand nicht leisten, der aufgrund seines Heranwachsens und einer fehlenden, notwendig engen, formorientierten Begleitung/Erziehung diesen persönlichen Entwicklungsprozess nicht durchlief.

Erfolgreiche Kommunikation setzt nicht nur einen grammatikalisch korrekten Sprachgebrauch voraus, sondern auch ein gewachsenes Verständnis dafür, wie Gegenüber ticken.

Ergo, da gerade für den Leadertypus solche Anleitungen außerhalb der Philosophie fehlen, ist der Erwerb einer marktreifen Könnerschaft für ihn ein extrem mühsamer Weg.

Ich möchte an dieser Stelle nochmals klar hervorheben, dass die idealisierte Darstellung dieser „Reintypen“ eines ist, sich aber aus Vorherigem auch ableiten sollte, dass man solcherart Reintyp am ehesten im Falle des Managers in der Gesellschaft findet.

Frage 4: Kann sich ein eher verwaltender Manager zu einem kreativen Leader entwickeln?

Wissensaktivierung_BuchdeckelIch denke aus Vorherigem ist schon klar geworden, dass sich mir eher die Frage stellt, wie wir umfangreicher „Geborene“, weil anlageseitige Leader orten und schulen können, um vorhandenes, aber vernachlässigtes Potenzial unserer Gesellschaft gerade in Zeiten verfügbar zu machen, da sich zunehmend erweist, dass wieder ein Punkt erreicht ist, wo Althergebrachtes sich zur Beantwortung vollkommen neuer Fragestellungen für unsere Zukunft als untauglich erweist.

Daher soviel zuerst zum ganz ausgeprägten Leader. Er nutzt umfänglich sein neuronales Potenzial zum um die Ecke, statt Querdenken und braucht zum Erfolg Anleitung und Ausbildung, um Normalität überhaupt sinnvoll zu erfassen. Und dann im zweiten Schritt, seine Fähigkeiten auf diese Welt auszurichten. Ein mühevoller Weg, zu dem ich außer meinen eigenen Ansätzen am Markt trotz intensivster Auseinandersetzung kaum Gelungenes fand (siehe –Wissensaktivierung – Neue Denkwege-).

Ein prominenter Hinderungsgrund für den Start eines breiteren, gewinnbringenden Diskurses liegt allerdings nicht nur im unausgegorenen Zugang zum Thema, sondern in der mangelnden Akzeptanz für die beschriebenen Wahrnehmungs- und angerissenen Denkstrukturen von Leadern, die 100% vorgegebenen Wegen nicht folgen können  ( was sie auch ihren Wert verlieren ließe).

Nun zum Thema, wie kann ein Manager Leaderqualitäten erwerben?

Einen wichtigen Schlüssel sehe ich darin, das ihm verfügbare, aber vernachlässigte Potenzial zur Nichtlinearität oder Kreativität diszipliniert zu wecken und damit nutzenorientiert zu schulen.

Manager in Schlüsselpositionen bemerken meist als erste, dass liebgewonnene Regeln und Arbeitsschritte nicht mehr zum Erfolg führen. Allein, woran es ihnen dann fehlt, ist die Best Practice ,die jetzt von ihnen zur Anwendung gebracht werden sollte und die sie selbst herzuleiten nicht ausgebildet wurden.

Ein Manager, der erkennt, dass er entgegen bestimmter Vorschriften für Abläufe oder entgegen einer Markttendenz handeln müsste, ist doppelt verlassen. Eine Ausbildung und eine bestimmte Disposition scheinen zu fehlen.

Bereits eine kognitive Wissensaktivierung, in semantischer Entprägung seiner ererbten, emotionalen Blockaden (nach Facon seiner kulturellen Umgebung) führt zu einer Annäherung von Managern an ihr subjektiv orientiertes Urteilsfindungpotenzial.

Nun gibt es zwei vorherrschende Szenarien, entweder er traut sich nicht etwaige Ideen überhaupt zu formulieren, da er damit in eine Haftung käme und auf üblicher Weise irgendwann vom Quertreiber zum Sündenbock würde. Oder, sofern er kreative Einfälle zustande bringt, weiß er nicht, wie diese einem ungewohnten Perspektivwechsel nach Leader-Manier Verdankten, jetzt in Handlung zu übersetzen sind.

Versteht aber ein Manager einmal weitgehender, wie er tickt, was ihn (ver-)prägte und was ihn wie andere umtreibt, kann er manche aus Befindlichkeiten geborenen Handlungs- und Denkbremsen außer Kraft setzen und sich gelöst auf die Suche nach neuen Wegen machen. Versucht er aber um jeden Preis einem gewohnten und als sicher empfundenen Weg zu folgen, hat er keine Antworten, bemerkt er schon die sich stellenden neuen Fragen nicht im Entstehen.

Erfolgsdefinitionen wie Umsatz, Rendite und Marktmacht haben durchaus kreative neue Wortspiele ins Dasein gebracht, je nach beteiligter Branche mehr oder minder öffentlichkeitswirksam.

Der sich in den neuen Finanzderivaten abzeichnende Einfallsreichtum kommt meist dadurch zustande, dass hochspezialisierte Manager nach bekannten Regeln bestehende Gesetze ausloten und Schlupflöscher finden. Diese Innovationen sind kaum wirklich als solche zu bezeichnen, obwohl sich der Nimbus bei der Kundenwerbung gut macht.

Da Gesetze üblicherweise einen Sinn darin haben, die Gemeinschaft zu schützen, führt dieses Spiel klarerweise immer tiefer in eine Grauzone.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Manager sehr viel leichter Leader-Qualitäten erwerben können als vice versa, da das menschliche Gehirn seiner Anlage nach eben kein rein regelorientierter Computer ist, sondern über umfangreiche Möglichkeiten verfügt, nichtlineare Operationen zu bewältigen, wie wir alle bei der Bewältigung unserer Lebenswege eigentlich schon sehr oft feststellen konnten. Diese freizusetzen gilt es. Einschränkend muss ich aber hinzufügen, dass dies mit Technikanreichungen nach bewährten akkreditierten Systemen aber eher zufällig funktioniert.

Fazit: Unser Bildungssystem entlässt standardisierte, lienar denkende Menschen. Fast zufällig kommen einige ganzheitlich denkende Kreative heraus. Das muss sich dringend ändern. Angefangen bei unseren Kleinsten. Sie brauchen Räume, um sich umfassend zu erfahren.

Nicht umsonst gab es früher den fahrenden Gesellen, bevor er er-fahren zum Meister wurde.

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Über Martin Bartonitz
Seit 21 Jahren beschäftigt mich das effiziente miteinander Arbeiten von Menschen. Zunehmend erkenne ich dabei die Vorteile des Kooperierens gegenüber dem des Konkurrierens und trete dafür ein. Sowohl auf der unternehmerischen als auch der gesellschaftlichen Ebene.

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