Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen


Nicht wenige Menschen sehen in der strikten Trennung von Beruf und Privat die effektivste Möglichkeit im Kampf gegen die massenhafte arbeitsbedingte Zunahme von Burn-Out, psychosomatischen Erkrankungen und Depressionen. Nur wer es schafft, in der Freizeit Smartphone und Kopf abzuschalten, entgeht dem drohenden Psychoinfarkt.

Ist dies aber tatsächlich so? Oder ist es nicht eher eine Illusion, dies tatsächlich umsetzen zu können? Ist es nicht sogar eher für beide Seiten ein fauler Kompromiss? Unabhängig von der Tatsache, dass permanente Erreichbarkeit längst in die Arbeitsverträge (Legalität hin oder her) Einzug gehalten hat, stellt sich die Frage, ob sich der Kopf ebenfalls mit dem Druck auf den „Off-Knopf“ des Smartphones abschalten lässt. „Kopfkino“ nennt sich diese Dauerschleife, welche nicht wenigen die doch so wertvolle Freizeit (sind wir tatsächlich in der Wahl dieser Zeit frei?) gewaltig verhagelt. Unzählige Bücher füllen die Regale, welche mit allerlei Tipps und guten Ratschlägen den Weg zum „Off-Button“ des Kopfkinos ebnen sollen. Ob, und wie lange es tatsächlich zum Erfolg gereicht, ist fraglich, und muss Jeder für sich beantworten.

Ich stelle eher die Gegenfrage: Warum diese Trennung überhaupt mit Gewalt herbeiführen? Kann es nicht effektiver und gesünder sein, Beruf und Privates gar synergetisch zu verbinden? 

Ich meine – ja, es kann! Grundlage ist jedoch eine Unternehmensphilosophie, die nicht auf Ausbeutung und Ausnutzung der Mitarbeiter ausgerichtet ist, sondern darauf, Mitarbeitern eine Arbeitsgrundlage zu bieten, die sie aus intrinsischer Motivation heraus zu Höchstleistungen kommen lässt. Eine Unternehmensphilosophie, die strategisch auf Vertrauen basiert!

ECHTES Vertrauen, und keines, was moderne Marketingagenturen in die „Code of Conducts“ der Unternehmen dieser Welt eingemeißelt haben, durch deren Verteilung im Unternehmen die Führungskräfte oft selbst erstmals davon erfahren, was sie da umsetzen sollen.

Prof. Dr. Urs Fueglistaller, Direktor KMU-HSG und Ordinarius für Unternehmensführung von der Uni St. Gallen hat in einer Studie belegt, dass weniger als 10% aller kreativen Ideen innerhalb eines Unternehmens entstehen. Über 90% entstehen außerhalb der Unternehmensmauern, und davon allein 28% in der Natur. Da helfen selbst Kreativitätstechniken (1%) nichts. Betrachtet man einmal die Konstitution eines Menschen genauer, ist auch absolut nachvollziehbar, warum es physiologisch kaum machbar und auch wenig sinnvoll ist, dem Menschen zu diktieren, wann er sich zu erholen habe, und wann er zu arbeiten habe.

Kreativitätsquellen

Wo Ideen und Kreativität entstehen

Die Wissenschaft der Chronobiologie beschäftigt sich mit der inneren Uhr von Organismen, und damit auch des Menschen. Und längst ist bewiesen, dass keineswegs alle Menschen gleich ticken. Frühtypen haben andere kreative Zeiten als Spättypen. Gleiches gilt für das genetisch bedingte Schlafbedürfnis (nicht jedoch für die Länge).

Somit ist auch verständlich, dass z.B. Problemlösungs-Meetings erfolglos ablaufen, und die bahnbrechenden Ideen dann zu Hause im Bett, auf der Toilette oder mitten beim Abendessen kommen. Und wer hat dies nicht schon einmal erlebt, dass er auf der Arbeit eigentlich keine Lust hat etwas zu tun, und am Wochenende im Garten am liebsten sein Laptop herausholen würde …wenn da nicht die Kinder oder der Partner wären, die endlich die „Freizeit“ mit Papa bzw. Mama genießen wollen.

Seit der Industrialisierung haben wir uns stillschweigend damit abgefunden, dass Arbeitszeiten vorgegeben und das Einhalten via Stechuhr und Co. gemessen wird. Dabei geht gewaltiges Effizienzpotential verloren. Wer kreativ arbeitet, weiß, wie viel Energie es kostet, und wie oft es dennoch hoffnungslos ist, Kreativität auf Knopfdruck abliefern zu müssen. Denn der künstliche Rhythmus aus Industrialisierungszeiten läuft beileibe nicht synchron mit unseren natürlichen Rhythmen. Und vor allem bei jungen Menschen bekomme ich immer wieder ein „Das ist doch kein Problem für mich!“. Sicherlich können wir gegen unsere innere Uhr arbeiten. Jedoch kostet dabei exakt die gleiche Arbeit weit mehr Energie, als wenn wir diese im Einklang mit dem individuellen Rhythmus durchführen könnten. Energie, die dann wieder mit größerem Aufwand aufgetankt werden muss. Letztendlich eine Spirale, die irgendwann zu eben den eingangs genannten Symptomen führt. Auch ein Smartphone arbeitet nach exakt demselben Prinzip. Fehlt irgendwann die Zeit zum Aufladen des Akkus, wird es unweigerlich irgendwann den Dienst quittieren.

Das Fatale daran: Die Ergebnisse in Punkto Gesundheit sehen wir erst extrem zeitversetzt. Dieser zeitliche Verzug reduziert sich jedoch mit zunehmender Geschwindigkeit der technischen Entwicklung und der damit verbundenen Anforderungen an unseren Körper und die Psyche. Die Kandidaten für den Psychoinfarkt haben keineswegs nur noch mindestens eine 4 an erster Stelle ihres Alters stehen, sondern finden sich inzwischen in allen Altersschichten. Es (vor sich selbst) zuzugeben, fällt jedoch erst mit zunehmendem Alter leichter.

Büchertipps hin oder her. Die einzige Lösung ist, den Menschen im Unternehmen als Individuum und nicht mehr nur als Gruppe mit verschiedenen Merkmalen anzusehen. Liquid Work bezeichne ich die Arbeitsform, welche für alle Beteiligten an einem Arbeitsprozess eine optimale win-win- Situation darstellt. Kernelement ist dabei das Bewusstsein, dass dies jeden Tag anders aussehen kann. Andere Arbeitsorte, andere Arbeitszeiten andere Arbeitsmethoden.

Die Arbeit biegt sich um den Menschen, nicht mehr der Mensch um die Arbeit

Dass dies mit herkömmlichen HR-Management nicht zu bewältigen ist, erscheint klar. Die neue Generation HR-Manager sieht demnach auch ihre Aufgabe nicht mehr in der Verwaltung und der Kontrolle von Mitarbeitern. Er sieht sich in erster Linie als Begleiter der Mitarbeiter, welcher sicherstellt, dass die Voraussetzungen geschaffen werden, die tägliche win-win-Situation herzustellen. Er ist sich im Klaren, dass nur ein gesunder Mitarbeiter langfristig motiviert und damit effizient ist. Wann er wo, wie und mit welchen Menschen zusammen arbeitet, ist ihm egal. Egal im Sinne von Vertrauen, welches die Basis dieser „win-win-Gemeinschaft“, und damit auch Liquid Work ist.

Eine Illusion? Keineswegs. Realität ist diese Denkweise seit Jahren bereits bei der Fa. SEMCO in Brasilien. Über 3000 Mitarbeiter werden hier von nur 2 HR-Managern begleitet, deren Aufgabe in erster Linie darin besteht, in aller Welt nach neuen Tools und Verfahren zu suchen, welche den Mitarbeitern das tägliche Leben und Arbeiten erleichtern. Dabei gibt es keine festen Arbeitszeiten, keine fixen Arbeitsorte und sogar das Gehalt wird teilweise selbst in Teamstrukturen selbst festgelegt. Kein Wunder, dass die Fluktuationsrate bei all dem seit Jahren unter 1% liegt.

Selbst zu wissen, wann ich wie und wo welche Arbeit am besten durchführen kann, und dies dann auch in eigener Entscheidung in (permanenter) Abstimmung mit dem Arbeitsumfeld umsetzen zu können, ist der Schlüssel zu gesunder Arbeit. Dass es geht, ist bewiesen. Arbeit und Freizeit als fließendes Gebilde.

Liquid Work. Und man sollte nicht zuerst nach Gründen suchen, warum es nicht geht, sondern endlich einmal zuerst die Frage stellen: „Wie machen wir es möglich?“

Michael Wieden

Mehr zum Buch „Liquid Work – Arbeiten 3.0“

 

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7 Responses to Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen

  1. Ein guter erster Schritt ist, wenn Führungskräfte und das HR Managmenet sich selbst vertrauen. Denn Misstrauen in die eigenen Mitarbeiter und Kollegen entsteht erst dadurch, dass dieses in den Führungskräften und dem HR Management selbst angelegt ist. Darüber hinaus sollten diese als Vorreiter dienen, wenn es darum geht Arbeits- und Freizeit verantwortungsvoll einzuteilen.

  2. Ein Unternehmer hat einmal zu mir gesagt: „Ich vertraue nur mir selbst!“
    Insofern stellt sich für mich immer wieder die Frage, ob Vertrauen in sich selbst wirklich die Grundvoraussetzung dafür ist, anderen zu vertrauen, oder ob es nicht manchmal sogar schon ein Hindernis auf dem Weg zu Vertrauen in die Mitarbeiter ist.

    • Wie gesagt … ich frage mich dies, bin mir also nicht sicher! Es ist sicher in erster Linie eine Frage der Grundhaltung in Sachen Führungsverständnis.

  3. Lieber Michael,
    ich war schon sehr gespannt auf Deinen Artikel zu Liquid Work, und ich habe nicht zu wenig erwartet. Sympathisch auch, dass Du nicht auf Dein Buch hingewiesen hast, aber ich denke, dass wir es doch nennen sollten, damit nun Leser, die mehr wissen wollen, sich weiter vertiefen können:
    Liquid Work: Arbeiten 3.0 (German Edition)
    Du hattest noch SEMCO als Beispiel einer Firma genannt, zu der wir hier auch noch ausführlicher berichten werden. Ich selbst hatte sie Anfang letztens Jahres wahrgenommen und auf dem Blog von SAPERION vorgestellt:
    Geschäftsprozessmanagement: Wahnsinn, Utopie oder einfach nur die zukünftige Art der Firmenführung.
    Herzlich, Martin

  4. Thomas Michl says:

    Reblogged this on Tom's Gedankenblog und kommentierte:
    Ein paar lesenswerte Gedanken am Jahresende zum Thema Arbeitswelt.

    • Herzlichen Dank fürs Rebloggen 🙂

  5. Nick Mott says:

    Wenn die Tabelle stimmt, dann entstehen 90% der kreativen Ideen nicht nur nicht am Arbeitsplatz oder durch die Arbeit selbst, sondern 34% bei reinem Müßiggang (langweiliges Meeting, Ferien/Freizeit, Geschäftsreise/Arbeitsfahrt) und 42% bei einer lustbetonten Tätigkeit (Essen, Hobby, Natur).

    Ist auch logisch, da die allermeisten Arbeitsprozesse, genau das sind: Prozesse, die in weiten Teilen linear definiert sind und routinenbedingt ablaufen.
    Da ist deswegen kaum Platz für „Kreatives“.

    Aber die Kreativität selbst ist ja nicht das Kernproblem!
    Das Kernproblem, das sich immer wieder in meiner Tätigkeit als Unternehmensberater explizit darstellte, war, dass die kreative Idee keineswegs auf ungeteilte Gegenliebe stieß bei den Verantwortlichen (Unternehmen/Arbeitgeber, HRs u.ä.), ja oft genug noch nicht mal bei denen, die davon auch profitieren sollten (Arbeitnehmer)!

    Und das lag wirklich NIE(!) daran, dass die kreative Idee nicht umsetzbar war oder unzureichend plausibel etc. (Vorschlagswesen, das diesen Namen verdient, vermeidet a priori unrealistische Phantastereien oder Vorschläge, die einen zu großen Bruch mit Strukturen, Traditionen wse.,verbunden mit einem zu hohem Aufwand an Wandlungsenergie, darstellen)

    Es lag IMMER(!) daran, dass das Trägheitsmoment größer war als der Wandlungsimpetus – völlig unabhängig von sich ergebenden Profiten oder Defiziten das Unternehmen betreffend, sondern sich vielmehr ausschließlich aus dem Beharrungsvermögen institutionalisierter Liebhaberei des eigenen(!) status quo der darüber zu Entscheidenden / von den Konsequenzen Betroffenen speiste.

    Solange DIESE Problematik nicht erfolgreich gelöst wird, ist jegliche qualitative Veränderungsabsicht vorrangig zum Scheitern verurteilt.

    Und was das Vertrauen angeht:
    Da haben wir doch einmal das Selbstvertrauen (Positiv-Vertrauen) in die eigene Führungsqualität, welches einer Führungsposition durchaus angemessen ist und das Misstrauen (i.e. Negativ-Vertrauen) in Kompetenz, Loyalität der MA – sei es aus Konkurrenzdenken, sei es aus schlechten Erfahrungswerten (vulgo Enttäuschung) oder aus eigener Angst vor Neuem, welches in den Anforderungen die eigene Kompetenz überfordern könnte.

    Im Wortsinne von Vertrauen bedingt dieses eine Verbindung zu den zu Vertrauenden.
    Wenn also eine Führung kaum oder gar keine direkte Verbindung zu den MA hat, wie soll da Vertrauen (gegenseitig!) entstehen???

    Pyramidale Führung ist daher obsolet und „embedded leadership“ (Hurra, Managementsprech ahoi) sicher die bessere Alternative – doch wo und wie wird dem faktisch entsprochen?

    Meetings, Betriebsfeiern, Incentivesblabla haben damit nur wenig bis nichts zu tun (ich erinnere mich in diesem Zusammenhang nur ungern an „befohlene Kameradschaftsabende“ mit Offizieren bei der BW als Wehrdienstleistender!).

    Hier ist durchaus ein weites Feld an Verbesserungsmöglichkeiten….^^

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