Warum eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur smart ist


Ardalan Alexander Ibrahim von der Initiative qualitative Marktwirtschaft hat mir einen neuen Artikel zur Veröffentlichung hier zur Verfügung gestellt:

Warum eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur smart ist

Wenn ich hier von „Bedürfnisorientierter Unternehmenskultur“ spreche, ist damit nicht nur gemeint, dass im Unternehmen sehr offen und direkt über menschliche Bedürfnisse gesprochen werden kann. – Allein das wäre schon viel, denn genau das ist in vielen Unternehmen derzeit noch nicht möglich.

Eine „Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur“ geht darüber sogar noch hinaus und bedeutet, dass sich ein Großteil der internen Kommunikation im Unternehmen um menschliche Bedürfnisse dreht. Nicht nur Bedürfnisse der Kunden. Sondern in erster Linie Bedürfnisse der Mitunternehmer, und – nachgelagert – auch der Kunden, der Investoren, der Zulieferer und anderer Stakeholder. „Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur“ bedeutet, dass mit dem direkten Blick auf die Bedürfnisse beteiligter Menschen Business gemacht wird. Und sich dieser Blick nie lange von Bedürfnissen abwendet. Es bedeutet auch, dass die Beteiligten davon überzeugt sind, dass Mehr und Anderes nicht nötig ist, um gemeinsam dauerhaft erfolgreich Business zu machen.

Bedürfnisse im unternehmerischen Kontext verdrängen: Ein nachvollziehbarer Wunsch

Es gibt einen weit verbreiteten Irrtum über menschliche Bedürfnisse, der eine solche Bedürfnisorientierung in Unternehmen blockiert. Diesen Irrtum gibt es in vielen Versionen und Varianten, auf den Punkt gebracht lautet er aber wie folgt: „Menschliche Bedürfnisse sind unersättlich.“

Dieser Irrtum enthält einen wahren Kern, auf den ich gleich ausführlicher eingehen werde. Es ist aber wichtig, zunächst festzuhalten, inwiefern dieser Irrtum dazu führt, dass eine Bedürfnisorientierte Kultur in Unternehmen blockiert wird.

Wenn menschliche Bedürfnisse als unersättlich angenommen werden, ist es nicht ökonomisch, sich ihnen systematisch zuzuwenden und auf sie einzugehen. Am leichtesten nachvollziehbar ist das aus der Position „des Chefs“ bzw. „des Managements“ heraus. Es entsteht das Gefühl: „Wenn ich darauf jetzt eingehe, dann könnte ja Jeder kommen“ bzw. „Wenn ich darauf jetzt eingehe, kommt der gleiche Mensch oder ein anderer Mitarbeiter morgen mit etwas Anderem. Und das wird gar kein Ende nehmen.“ – Es entsteht also ein subjektives Gefühl der Überforderung.

Vor diesem Hintergrund ist es hochgradig rational und „nur natürlich“, gegenüber geäußerten Bedürfnissen dicht zu machen und sich auf eine Position des „Wehret den Anfängen“ zurückzuziehen. In der Folge werden Bedürfnisäußerungen in Unternehmen systematisch ignoriert, abgeschmettert, klein geredet, vertagt, ausgesessen. Wir kennen das Alle, so dass es unnötig ist, an dieser Stelle mit erläuternden Beispielen aus dem Business-Kontext zu kommen. Ich gehe davon aus, dass das die Meisten mit eigenem Erlebtem füllen können.

Nun wie versprochen zum in meinen Augen wahren Kern der Annahme „Menschliche Bedürfnisse sind unersättlich“: Diese Annahme ist uralt. Schon bei Platon finden wir Aussagen, die in die Richtung gehen, die menschliche Seele sei eigentlich ein vielköpfiges Ungeheuer. Soll heißen: Die Zahl der menschlichen Bedürfnisse ist unüberschaubar. Schlägt man einen Kopf ab (erfüllt ein Bedürfnis), wachsen oft gleich zwei Köpfe nach (melden sich sofort zwei neue unerfüllte Bedürfnisse). Ganz genau so wie bei der antiken Hydra. Im Zusammenhang mit solchen Bildern findet sich in der klassischen Literatur der Ausdruck „Pleonexia“, den man mit „Mehr-Haben-Wollen“ übersetzen kann. Oder eben mit: Unersättlichkeit. Und diese Unersättlichkeit ist in der klassischen Literatur so etwas wie eine „Sünde“ oder eine Untugend, jedenfalls ein schlechter Zustand, in dem sich ein Mensch befinden kann. Etwas, das man wegbringen muss. Denn sonst kämpft man gegen eben genau diese Hydra und schlägt ständig Köpfe ab, die schon im nächsten Moment doppelt und dreifach nachwachsen. Keine sonderlich sinnvolle Tätigkeit, wie dieses Bild nahelegt.

Jedes Bedürfnis ist für sich genommen endlich

Und nun zum Irrtumsanteil der Annahme „Menschliche Bedürfnisse sind unersättlich“. In meinen Augen liegt hier eine fatale Verwechslung von zwei Sachverhalten vor. Will man eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur, ist es von fundamentaler Bedeutung, BEIDE Sachverhalte sehr klar im Blick zu haben und nicht aus den Augen zu verlieren:

1.) Ein einzelnes menschliches Bedürfnis ist NICHT unersättlich, sondern endlich. Das gilt für die Grundbedürfnisse (Schlaf/Ruhe/Entspannung, Nahrung, Sex, Bewegung, Abwechslung), genauso wie für die wesentlich nachrangigeren und komplizierteren Bedürfnisse, auf die wir im Unternehmerischen Kontext treffen. – Bekommt ein Mensch genug von dem, was er braucht, um dieses eine Bedürfnis befriedigen zu können, ist es – eben – eine Weile befriedigt. Man ist „satt“ hinsichtlich dieses Bedürfnisses. Der „Hunger nach X“ hat ein Ende, wenn man in der Lage ist, sich zu verschaffen, was man gerade braucht.

2.) Zugleich ist wahr, dass „wir Menschen so gebaut sind“, dass sich sofort nach der Befriedigung eines Bedürfnisses ein ANDERES Bedürfnis meldet und nach Befriedigung schreit. – Dieser Sachverhalt stürzt uns Menschen in eine gewisse Ruhelosigkeit und kann Ermüdungserscheinungen hervorrufen. Ungefähr so wie bei jungen Eltern: „Jetzt habe ich doch gerade gewickelt, gefüttert, gewiegt, gespielt – warum schreit denn das Kind schon wieder? Ich kann gerad nicht mehr!“

Wichtig für eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur ist, dass sich diese beiden Sachverhalte emotional und in unserem Denken häufig überlagern und folgendermaßen vermischen: Weil sich ein Bedürfnis sofort nach dem Anderen meldet – und zwar vor allem gerade dann, WENN man einen guten Job bei der Erfüllung des letzten Bedürfnisses gemacht hat -, deswegen entsteht der subjektive Eindruck, „Bedürfnisse seien unersättlich“, was nicht stimmt. Es ist eher Ausdruck eines guten Selbstschutzes, eine Überlastungsreaktion. Sie deutet darauf hin, dass man gerade, für diesen Moment genug hat, von der ganzen Bedürfnisbefriedigung und Bedarfserfüllung.

In anderen Worten: Das Bedürfnis nach Ruhe und Entspannung tritt auf den Plan und fordert seine Rechte ein. – Was viele im Business nicht gerne sehen und daher ignorieren. Aber das nur am Rande.

Eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur kann mit dem geschilderten Zusammenhang folgendermaßen umgehen: Sie fokussiert die Endlichkeit einzelner Bedürfnisse und nimmt an, dass es eine Erfüllung gibt, selbst wenn der äußere Anschein gerade das Gegenteil sagt. Also der Eindruck: „Dem Kunden X, dem Kollegen Y kann man es NIE Recht machen.“ Man geht davon aus, dass genau dieser Satz falsch ist. Wendet man sich dem RICHTIGEN Bedürfnis auf die richtige Weise zu, wird man vom Kunden X und vom Kollegen Y ganz schnell und sehr effektiv Ruhe haben. Eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur geht davon aus, dass das IMMER gilt.

Bedürfnisse stiften echte Orientierung im Unternehmen – Es macht daher Sinn, sich im Unternehmen an Bedürfnissen zu orientieren

Die erste Aufgabe aller Mitunternehmer eines Unternehmens ist daher herauszufinden, um welches Bedürfnis es eigentlich gerade geht. Wird das versäumt und gleich in Richtung Lösung, Handlung, Maßnahmen, Strategien losgerannt, ist es eher die Regel als die Ausnahme, dass man ineffizient handelt. Und Ineffizienz ist das Gegenteil von ökonomisch sinnvoll, widerspricht also dem unternehmerischen Prinzip.

Man findet dann mühevoll und unter hohen Kosten gemeinsam heraus, dass die Lösungen, die man generiert hat, Antworten auf Fragen sind, die gar nicht gestellt waren. Es ging um ganz andere Bedürfnisse, als man bei der Lösungsfindung vorausgesetzt hatte. – Das ist nicht notwendig ein Drama, sondern kann einfach eine wertvolle Erkenntnis sein. Nur dass der Weg der Gewinnung dieser Erkenntnis oft ziemlich unökonomisch ist. Man hätte diese Erkenntnis billiger haben können, hätte man zunächst nach dem Bedürfnis gefragt, um das es geht.

Ein ganz bestimmter Denkansatz liefert eine schöne Unterscheidung, die sehr effektiv unterstützen kann, diesen Sachverhalt im Blick zu halten: In der „Gewaltfreien Kommunikation“ (GfK) nach Marshall Rosenberg wird zwischen (Primär-)Bedürfnissen und Strategien unterschieden. In diesem Zusammenhang fällt in der GfK häufig der Satz: „Konflikte gibt es niemals auf Bedürfnisebene, sondern stets nur auf der Ebene der Strategien.“  – Soll heißen: Hinter jedem Konflikt stecken verschiedene Bedürfnisse (oft: der gleichen Person), die ALLE an sich legitim sind und die nicht notwendig zu einem Widerspruch führen müssen. Ein Konflikt ist eine Aufforderung, eine Strategie aufzugeben, die Bedürfnisse einander entgegensetzt, und eine Suchanweisungen dafür, neue Strategien zuzuwenden, die die gleichzeitige oder aufeinander folgende Befriedigung der scheinbar konfligierenden Bedürfnisse zulässt. Ein Bedürfnis ist niemals „falsch“. Nur die Strategien, die wir wählen, können falsch sein, weil sie Bedürfnisse vernachlässigen, die sich durch nichts anderes beilegen lassen als durch unsere Zuwendung und die Befriedigung dieser Bedürfnisse. Ignorieren wir Bedürfnisse, verschwinden sie nicht, sondern sie „gehen in den Untergrund“, wo sie Macht gewinnen und uns als gewaltige Blockaden bei der Umsetzung unserer bewussten Pläne entgegentreten.

Auch hier gilt: Das kann man weniger kostspielig haben. Verdrängung ist eine legitime unternehmerische Strategie, sie ist nur vergleichsweise weniger erfolgreich als die Zuwendung.

Systematische Bedürfnisorientierung führt von ganz allein und zwanglos zu Einsparungen für ein Unternehmen

– Und im Übrigen wird „der Job“ in einem Bedürfnisorientieren Unternehmen generell folgendermaßen verstanden: Als ein Nacheinander-Eingehen auf verschiedene menschliche Bedürfnisse. Dass es nie aufhört, dass neue Bedürfnisse hochploppen: Das ist in einem Bedürfnisorientiertem Unternehmen kein Problem. Sondern das ist der Grund, warum es das Unternehmen überhaupt gibt. DAS ist die eigentliche Arbeit, die es in so einem Unternehmen zu tun gibt! – Und das ganz unabhängig davon, was das konkrete Aufgabenbündel ist, das man als Mitunternehmer auf seinem Tisch liegen hat. Denn jede einzelne Aufgabe ankert in einem menschlichen Bedürfnis. Jede einzelne Aufgabe ist eine Dienstleistung an einem anderen Menschen – innerhalb (Kollege) oder außerhalb (Kunde, Zulieferer, Investor, etc.) des Unternehmens. Hat eine Aufgabe im Unternehmen KEINEN Bedürfnisanker, kann sie nicht als konkrete Dienstleistung an einem vorhandenen Bedürfnis eines anderen Menschen verstanden werden, dann entlarvt sie sich genau dadurch als überflüssig.

In einer Bedürfnisorientierten Kultur wird man weitaus seltener jenen Overhead an überflüssigen Aktivitäten antreffen, die in so vielen anderen Unternehmen so verbreitet sind, dass sie schon den Status einer Selbstverständlichkeit erreicht haben. Mit anderen Worten: Bedürfnisorientierte Unternehmen sind unter anderem auch deswegen deutlich effizienter als andere Unternehmen, die den Turn-around in Richtung Bedürfnisorientierung nicht gehen können oder wollen. Sie investieren Geld, Zeit und Aufmerksamkeit für Dinge aus, die niemandem etwas bringen und daher auch für das Unternehmen keinen Mehrwert haben.

Bedürfnisse sind effiziente unternehmerische Mittel, die jederzeit umsonst zur Verfügung stehen

Nach so viel „Problemtalk“ eine frohe Botschaft: Diese Zusammenhänge können für viele Unternehmen eine gute Nachricht sein. Denn alle Menschen bringen ein natürliches Instrumentarium mit, eigene Bedürfnisse und Bedürfnisse anderer Menschen erkennen zu können. Das können wir alle und es ist für uns NICHT anstrengend. Die meisten von uns lernen es ganz natürlich als Kinder, in der Familie, in der Schule, etc. Es gehört zu unserer „Grundausstattung als Menschen“.

Stellt ein Unternehmen seine Kommunikation nun bewusst auf Bedürfnisse ein, wird in einem Unternehmen plötzlich offen und direkt über Bedürfnisse gesprochen, dann beginnt dieses Unternehmen, genau dieses Instrumentarium zu nutzen. Und das machen viele Unternehmen nicht, sie verhindern es geradezu. – Aus den oben angedeuteten Gründen ist das aber wenig ökonomisch und unternehmerisch vergleichsweise wenig erfolgsversprechend. In meinen Augen ist das so, als ob man mit einem Ruderboot einen See überqueren will und gleich zu Beginn die vorhandenen Ruder über Bord wirft und  stattdessen mit den bloßen Händen über den See paddelt: Man kommt an, aber es ist unendlich viel mühseliger, langsamer und macht weniger Spaß als wenn man die vorhandenen Ruder benutzt.

Die Frage liegt nahe, warum Unternehmen sich in dieser Weise ohne Not eines so überaus nützlichen Werkzeugs berauben, wie es die direkte Kommunikation über Bedürfnisse ist. Diese Frage ist für mich hinreichend geklärt, durch das, was hier bereits skizziert wurde:

1.)    Es gibt in Unternehmen oft einen durchaus naheliegenden Wahrnehmungsfehler, der zu einer Fehleinschätzung hinsichtlich der Ersättlichkeit einzelner Bedürfnisse führt. Man erlebt das anders und wendet sich daher von Bedürfnissen ab und verschließt sich ihnen. Und das sowohl bezogen auf eigene Bedürfnisse wie auch auf die Bedürfnisse von Kunden und Kollegen.

2.)    Das serielle Auftreten verschiedener Bedürfnisse ermüdet auf die Dauer. Das ist an sich kein Problem, sondern äußert sich wiederum in einem Bedürfnis: Dem Ruhebedürfnis. Aber genau dieses Bedürfnis hat in vielen Unternehmen keine Lobby, wird nicht anerkannt und wird verdrängt. Es sucht sich dann seine Wege „aus dem Untergrund heraus“, z.B. in der Form von Fehlzeiten, entspannter oder vorgetäuschter Geschäftigkeit, in Alibitätigkeiten, die Raum für Pausen lassen. All das ist okay und in einem nicht-bedürfnisorientierten Unternehmen sogar eine Notwendigkeit. Es ist nur ineffizient. – Wesentlich effizienter und unternehmerischer ist es, dem menschlichen Ruhebedürfnis im Unternehmen Räume zu geben (vor allem sozialen Raum durch echte Anerkennung). Und zwar so wie dieses Bedürfnis auftritt – also spontan und unplanbar.

Damit Mitunternehmer auf ein spontan auftretendes Ruhebedürfnis eingehen können, müssen in einem Unternehmen einschränkende Glaubenssätze eingehegt werden, die in Richtung Verdrängung des eigenen Ruhebedürfnisses weisen: Also stolz auf wenig Schlaf, Höher-, Schneller-, Weiter-Diskurse, allgemein: Eine vereinseitigte Sicht darauf, was „Performance“ eigentlich ist. Im Extremfall, wenn die Zustände in einem Unternehmen durch lange Misswirtschaft bereits ein gewisses Niveau unterschritten haben, kann man sogar über extreme Maßnahmen nachdenken wie ein systematisches Überstundenverbot, über Auszeit-Zwang, etc. – Es gibt aber auch hier für viele Unternehmen leichtere Wege, dem Ruhebedürfnis im Unternehmen eine echte, kraftvolle Lobby zu verschaffen, die auch die vielen Trigger des Daily Business übersteht, so dass aus einem ruhelosen Unternehmen ein wirklich vitales Unternehmen wird, dessen Power nachhaltig ist.

Der Umgang mit dem Ruhebedürfnis entscheidet über die Möglichkeit oder Unmöglichkeit einer bedürfnisorientierten Kultur im Unternehmen

Egal, wofür sich ein Unternehmen im Einzelnen entscheidet, das sich in die Richtung von mehr Bedürfnisorientierung entwickeln will: Es wird immer wieder neue, funktionale Lösung für das Thema Ruhebedürfnis finden müssen. Wenn es im Unternehmen noch „Führung“ und „Hierarchien“ gibt, ist die Naheliegendste: Die Menschen in „höheren Positionen“ gehen voran, beginnen es vorzumachen und legitimieren diesen Umgang mit dem Ruhebedürfnis durch ihre eigene, für die anderen Mitunternehmer sichtbare Praxis.

Es ist aber Unwahrscheinlich, dass das auf diesem Wege möglich ist. Denn wenn es in einem Unternehmen noch Hierarchien gibt, gibt es in der Regel immer auch höhere Gehälter und Statusungleichheiten. Diese müssen dann durch „Mehrleistung“ legitimiert werden. Man findet in solchen Unternehmen dann Menschen in höheren Positionen, die ihrem eigenen Ruhebedürfnis ständig kräftig in den Hintern treten, und die zugleich damit beschäftigt sind, den Mitunternehmern auf niedrigeren Positionen in den Hintern zu treten.

In meinen Augen heißt das: Unternehmen, die sich durch Hierarchien organisieren und Zusammenarbeit durch „command & control“ koordinieren, haben strukturell schlechte Chancen, dem Ruhebedürfnis im Unternehmen eine Lobby zu verschaffen.

In einem nicht-hierarchisch organisierten Unternehmen, in dem formell Augenhöhe zwischen allen Mitunternehmern herrscht, liegen die Dinge anders: Hier kann ein jeder Vorbild oder Abschreckungsbild des Anderen sein. Es gibt wechselseitige Inspiration („das will ich auch“ bzw. „das will ich auf gar keinen Fall“). Es gibt aber vor allem kein systemisches Statusungleichgewicht, das durch ständige Mehrleistung oder durch das ständige Vortäuschen von Mehrleistung im Arbeitsalltag gerechtfertigt werden muss und das dann auch allen Mitunternehmern an der Basis des Unternehmens Druck macht, „sich keine Ruhe zu geben“.

Bedürfnisorientierung  führt zu größerem unternehmerischen Erfolg und zugleich zum Unwichtig-Werden von Hierarchien

Stimmen meine beiden Annahmen, dass 1.) Der Umgang mit dem Ruhebedürfnis eine Voraussetzung dafür ist, Bedürfnisorientierung im Unternehmen überhaupt zu ermöglichen; und dass 2.) eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur auf Dauer wirtschaftlich erfolgreicher ist als eine Bedürfnisverdrängungskultur in Unternehmen (das Rudern ohne Ruder, man erinnert sich…).

Stimmen also diese beiden Annahmen, so ergibt sich ein weiteres Argument, die notwendige Koordination im Unternehmen nicht länger über Hierarchien und Anweisungsbefugnisse zu regeln: Dieses Argument besagt, dass Hierarchien dem unternehmerischen Erfolg an entscheidender Stelle im Weg stehen.

Und hier schließt sich der Kreis im Guten: Eine Bedürfnisorientierte Unternehmenskultur ist selbst-koordinierend. Sie braucht gar keine Hierarchien mehr. Denn über Bedürfnisse sprechen Menschen am offensten und leichtesten, wenn es eine unverlierbare Augenhöhe der Gesprächspartner gibt. Im Gespräch über ihre Bedürfnisse können Mitunternehmer immer neu regeln, wie sie sich in der nächsten Zeit verhalten wollen und ihr unternehmerisches Verhalten effizient aufeinander abstimmen. Es gibt keinen direkteren und wirkungsvolleren Weg als das direkte Gespräch über die jeweils gegebenen Bedürfnisse der beteiligten Mitunternehmer.

Indem Unternehmen beginnen, menschliche Bedürfnisse als gegebene und unverfügbare Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns zu sehen (und Gefühle als direkteste Informationsquelle über vorhandene Bedürfnisse), nutzen Sie das natürliche Instrumentarium der Verhaltenskoordination, anstatt es durch ein fatales Missverständnis von „Professionalität“ aus dem Unternehmen auszusperren. Menschliche Gefühle und Bedürfnisse werden unternehmerische Mittel, die in der Lage sind, ein Unternehmen nicht nur mit „seiner menschlichen Seite“ zu versöhnen, sondern es auch deutlich erfolgreicher zu machen als Unternehmen des gleichen Markts, die sich dafür entscheiden, weiter den Weg der systematischen Bedürfnisverdrängung zu gehen.

Euer Ardalan Alexander Ibrahim

Über Martin Bartonitz
Seit 21 Jahren beschäftigt mich das effiziente miteinander Arbeiten von Menschen. Zunehmend erkenne ich dabei die Vorteile des Kooperierens gegenüber dem des Konkurrierens und trete dafür ein. Sowohl auf der unternehmerischen als auch der gesellschaftlichen Ebene.

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