Was ergibt 3 Weihnachtsmänner plus 4 Osterhasen?


Jetzt scheine ich wohl komplett verrückt geworden zu sein, denken Sie vielleicht. Mag sein. Was heißt schon verrückt? Egal, das möchte ich nicht weiter vertiefen. Ich möchte in diesem Post das Thema Paradoxien beleuchten und wie wir Menschen mit diesen umgehen. Ergebnisse dieser Gedankengänge möchte ich dann auf das Führen von Unternehmen reflektieren.

Um Sie schon einmal ein bisschen auf die Folter zu spannen formuliere ich folgende These.

Wer an die Kennzahl Umsatz glaubt, sollte auch die im Titel dieses Posts gestellte Aufgabe lösen können.

Was ist eigentlich ein Paradoxon?

In Wikipedia finde ich

Ein Paradoxon ist ein scheinbar oder tatsächlich unauflösbarer Widerspruch.

In der Definition wird von Widerspruch geschrieben. Aber Widerspruch zwischen was? Das möchte ich einmal näher durchleuchten.

Aus meiner Sicht geht es hier um den Widerspruch zwischen dem was wir aus der Umwelt wahrnehmen und dem wie wir darüber denken und reflektieren. Wenn es also einen Widerspruch zwischen diesen beiden Dingen gibt, stehen uns mehrere Möglichkeiten des Auflösens dieses Widerspruchs parat.

  1. Das was wir von der Umwelt wahrnehmen ist „falsch“ und wir denken „richtig“ darüber.
  2. Das was wir von der Umwelt wahrnehmen ist „richtig“ und wir denken „falsch“ darüber.

Die anderen beiden Möglichkeiten, dass nämlich Beides richtig oder Beides falsch sein kann, ergeben Übereinstimmungen, so dass wir nicht auf ein Widerspruch stoßen. Ich habe an dieser Stelle die Wörter „richtig“ und „falsch“ nicht ohne Grund in Anführungszeichen gesetzt. Ich möchte an dieser Stelle nicht auf die absolute Wahrheit abzielen und die beiden Wörter entsprechend verstanden wissen. Mir geht es an dieser Stelle einzig und allein um das Aufdecken der Unterschiede, unbenommen eines Wahrheitsanspruches der Wahrnehmung oder des Denkens.

Denn die Frage bleibt offen, ob wir das „richtig“ und „falsch“ überhaupt bewerten können. Ich sage hier nein, was ich aber in diesem Post nicht weiter durch deklinieren möchte. Hier verweise ich gerne auf einen anderen Post aus meinem Logbuch: Lässt sich über Wahrheit wahr sprechen?

Das bedeutet eben auch, dass bzgl. der beiden betroffenen Einteilungen nicht objektiv darüber geurteilt werden kann, ob entweder die Wahrnehmung oder das Denken richtig oder falsch ist. Beide Prozesse bedingen nämlich einander. Wie gesagt, es geht mir rein über den empfundenen Unterschied der Ergebnisse beider Prozesse.

Des Weiteren ist mir auch bewusst, dass „falsch“ mehreren Werten zugeordnet werden kann und nicht genau einem. Wenn eine Person mich mit dem Namen „Anton“ und eine andere Person mit dem Namen „Alfred“ anredet ist Beides falsch. Auf diese Unterscheidung möchte ich aber ebenfalls verzichten, da sie für eine Herleitung von Erkenntnissen für das Führen von Unternehmen uninteressant ist. Ich mache also eine bewusste Trivialisierung.

Wie gehen wir Menschen mit Paradoxien um?

Hier möchte ich auf die beiden oben gezeichneten Unterscheidungen zurück greifen. In der Regel werden Unterschiede der ersten Kategorie nicht als Paradoxon bezeichnen. Den Widerspruch lösen wir hier ganz einfach auf, in dem wir unserem Wahrnehmungsapparat einige Fehler zugestehen. Im Netz gibt es eine Reihe hervorragender Beispiele dazu. Wir sprechen hier oft von optischen Täuschungen. Unser Gehirn überlistet uns. Das lassen wir einfach so stehen und fühlen uns nicht in unserer Ehre gekränkt. Was können wir denn dafür wenn wir physiologisch eben so ausgestattet wurden? Diese Kategorie fällt also nicht unter ein Paradoxon. Wir leben mit dem Widerspruch und gut.

Was ist aber mit der zweiten Kategorie? Hier wird es heikel, denn zuzugestehen, dass wir im Denkprozess einen Fehler machen, geht uns eben nicht so leicht ab. Denn wir nehmen viel eher an, dass die Basis unserer Denkprozesse etwas ist, was wir Menschen erschaffen haben (Axiome, Regeln etc.) Hier können wir die Verantwortung also nicht so leicht abstreifen. Diese Kategorie ordnen wir den Paradoxien zu und versuchen diesen Widerspruch zu lösen.

Das möchte ich an einem Beispiel näher ausführen, da es uns näher an Erkenntnisse für das Führen von Unternehmen bringt. Es geht um das Paradoxon Achilles und die Schildkröte. Ich zitiere aus dieser Quelle.

Als Paradoxon von Achilles und der Schildkröte wird einer von mehreren bekannten Trugschlüssen bezeichnet, die dem antiken griechischen Philosophen Zenon von Elea zugeschrieben werden. Darin wird versucht zu belegen, dass ein schneller Läufer wie Achilles bei einem Wettrennen eine Schildkröte niemals einholen könne, wenn er ihr einen Vorsprung gewähre. Der Gang des Arguments ist folgender: Bevor Achilles die Schildkröte überholen kann, muss er zuerst ihren Vorsprung einholen. In der Zeit, die er dafür benötigt, hat die Schildkröte aber einen neuen, wenn auch kleineren Vorsprung gewonnen, den Achilles ebenfalls erst einholen muss. Ist ihm auch das gelungen, hat die Schildkröte wiederum einen – noch kleineren – Wegvorsprung gewonnen, und so weiter. Der Vorsprung, den die Schildkröte hat, werde zwar immer kleiner, bleibe aber dennoch immer ein Vorsprung, sodass sich der schnellere Läufer der Schildkröte zwar immer weiter nähert, sie aber niemals einholen und somit auch nicht überholen könne.

Natürlich ist uns Allen bewusst, dass Achilles die Schildkröte nach einer gewissen Zeit stets einholt, ganz egal wie groß der Vorsprung der Schildkröte auch sein mag. Das lässt sich empirisch immer belegen. Wie kommt es aber, dass die mathematisch-logischen Erklärungen Zenons, wie oben im Zitat angeführt, mit unseren Wahrnehmungen nicht vereinbar ist? Denn laut der mathematisch-logischen Erklärungen würde Achilles die Schildkröte niemals einholen.

Beide Sichtweisen stehen an dieser Stelle unvereinbar gegenüber, auch wenn uns dass die vielen Auflösungsversuche dieses Paradoxons anders glaubhaft machen wollen. In jedem Auflösungsversuch wird aber die empirisch-physikalisch Sichtweise, nämlich durch Einführen der Geschwindigkeit, einfach der mathematisch-logischen Sichtweise übergestülpt, ohne zu merken, dass hier ein logischer Denkfehler geschieht. Warum ist das so?

Durch Einführen der Geschwindigkeit, als Verhältnis von zurückgelegtem Weg und der dafür benötigten Zeit, wird ein Kategorienfehler begangen. Jedes Kind spätestens ab der ersten Klasse in der Schule weiß, dass man nur Dinge mit gleichen Eigenschaften miteinander addieren oder voneinander subtrahieren kann. Würde ich meinem Sohn, der erst in diesem Sommer in die Schule kommt, die Aufgabe stellen: „Was ergibt 3 Weihnachtsmänner plus 4 Osterhasen“, würde er mich wahrscheinlich sehr schmal angucken oder mich auslachen. Logisch. Was würden Sie sagen, wenn ich Ihnen die Aufgabe stelle: „Addieren Sie bitte 10 Meter und 20 Sekunden.“ Lachen Sie dann auch? Wahrscheinlich. Aber wieso bitteschön lachen wir denn nicht auch bei der Aufgabe „10 Meter durch 20 Sekunden“? Hier rechnen wir einfach drauf los und geben dem Ergebnis einfach eine neue Maßeinheit, nämlich Geschwindigkeit.

Aus der Schule wissen wir aber auch, dass sich Division bzw. Multiplikation zweier Zahlen stets auf den Prozess einer Addition bzw. den Prozess einer Subtraktion zurückführen lässt. Also wenn wir Meter und Sekunden ins Verhältnis setzen, dann sollten wir auch Meter und Sekunden miteinander addieren oder subtrahieren. Verwerfen wir das Zweite, was wir ja tun, sollten wir auch das Erste verwerfen.

Richtigerweise sollten wir an dieser Stelle bei unseren Denkprozessen ansetzen, die auf die zweiwertige Logik von Aristoteles aufgebaut sind. Unser Denken ist monothematisch. In dieser Denkweise herrscht das Entweder-Oder vor. Entweder Etwas ist gut oder böse. Entweder Etwas ist schön oder hässlich. Ein Drittes kann es rein logisch nicht geben. Dementsprechend können wir logisch nicht mit Qualitäten, sonder nur mit Quantitäten umgehen. Details können Sie gerne in meinem Post Behindert unser unzureichendes Zahlenverständnis unser Problemlösen?

Dabei werden aber eben genau diese Kategorienfehler vorgenommen, die oben beschrieben wurden. Dinge unterschiedlicher Eigenschaften, beim Beispiel des Paradoxons Weg und Zeit, werden einfach und trivial vereinheitlicht. Trivial sage ich deshalb, da auf die Qualitäten keine Rücksicht genommen wird.

Wer also mit der physikalischen Größe „Geschwindigkeit“ umgeht, sollte sich Gedanken machen wie das Ergebnis der Aufgabe 3 Weihnachtsmänner plus 4 Osterhasen ausschaut und welche Einheit wir dem Ergebnis geben. Wer das nicht möchte, der sollte sich über eine Erweiterung der Logik von einer monothematischen zu einer polythematischen Gedanken machen, wie es Gotthard Günther mit dem Einführen der Polykontexturalität getan hat. Auf diesem Trip bin ich seit geraumer Zeit unterwegs.

Welche Auswirkungen hat das für das Führen von Unternehmen? 

Ganz kurz gesagt. Ein Überdenken der Kennzahlen und KPIs (Key Performance Indicators). Denn auch beim Berechnen der Kennzahlen werden häufig Kategorienfehler gemacht. Denken Sie nur an die Kennzahl „Umsatz“. Hat man den zweiten Teil dieses Posts verinnerlicht, ist einem klar dass man nicht einfach Menge und Preis multiplizieren kann. Wer trotz allem an die Kennzahl Umsatz denkt und damit arbeitet, sollte mir gerne erklären, warum er bei der Aufgabe “Menge+Preis” meint, dass man diese Aufgabe nicht lösen könne.

Wie hat eine meiner Weggefährtinnen auf meiner Reise des Verstehens vor ein paar Tagen zu mir gesagt? „Conny, weißt Du was, Kennzahlen machen die Menschen krank.“ Recht hat sie. Weil wir mit den Kennzahlen die Menschen trivialisieren. Wollen wir das weiterhin tun?

Ein konsequentes Weiterdenken in Richtung einer menschlichen Wirtschaft, weg vom “Höher-Schneller-Weiter”, macht auch ein Überdenken der Kennzahlen unumgänglich. Nur mit einer Weiterführung der Zahlen in Richtung von qualitativen Zahlen und der dazugehörigen Arithmetik, wie oben bereits angedeutet, lassen sich Qualitäten ohne Begehen von Kategorienfehlern darstellen. Nur davon sind wir derzeit noch sehr weit entfernt, obwohl Gotthard Günther hier bereits sehr viel Vorarbeit geleistet hat.

Über Conny Dethloff
Conny privat 2Diplom-Mathematiker und in der Wirtschaft tätig seit 1999. Berater und Manager mit Fokussierung auf die Themenbereiche Information Management und Change Management. Autor der beiden Bücher The Race – Change Management mit dem ChangeModeler und Von einem der auszog die Wirtschaft zu verstehen: Auszüge aus dem Logbuch der Reise sowie seines Logbuchs der Reise des Verstehens.

Benjamin Button und Unternehmensplanung


Kennen Sie den Film Der seltsame Fall des Benjamin Button? Wenn ja, glauben Sie daran, dass man alt geboren wird und dann immer jünger wird? Nein? Glauben Sie an die Prozesse der Unternehmensplanung, wie sie heute in Unternehmen praktiziert werden? Ja? Das verstehe ich nicht und ich versuche das zu erklären.

Viel zu häufig wird Planung zu kurz gefasst. Es wird nämlich die reine Planerstellung darunter verstanden. Schauen wir uns typische Planungsszenarien in Unternehmen an, erkennen wir, dass der Plan in (mehreren) Runden finalisiert wird und die Zahlen dann “in Stein gemeißelt sind”. Sie werden nicht mehr angefasst. Zur Planung gehört aber nicht nur die Erstellung des Plans sondern auch die Durchführung und die gegebenenfalls notwendige Anpassung des Plans. Das impliziert natürlich auch eine weitere Disziplin, nämlich die Überwachung des Plans. Die 3 Disziplinen Durchführung, Anpassung und Überwachung des Plans kann man nur dann u.U. aussparen, wenn man an die Determiniertheit der Welt glaubt, wenn man nämlich daran glaubt, dass die Zukunft vorhersagbar ist.

Zur Determiniertheit führe ich gerne das Planungsparadoxon an. Dieses besagt folgendes. Je genauer vorhersagbar die Zukunft ist, je stärker sie also determiniert ist, desto besser funktioniert die Planerstellung. Je stärker aber die Zukunft determiniert ist, desto weniger hat ein Unternehmen Einfluss auf sie, das heißt desto sinnloser ist die Planerstellung. Denn es passiert ja sowieso, was passieren soll. Warum aber hängen die Menschen so extrem an dem Mehr von diesem Beitrag lesen

Modeler Camp 2013 in Berlin: Lassen Sie uns dort treffen und diskutieren


Ich wurde von den beiden Geschäftsführern der Consideo GmbH in Lübeck gebeten auf dem diesjährigen Modeler Camp am 6. Mai in Berlin einen Vortrag zum Thema Komplexität und Vernetztes Denken zu halten. Dieser Bitte werde ich sehr gerne nachkommen. Details zu der Veranstaltung finden Sie hier.

Ich möchte in diesem Post einen kurzen Abriss meines Vortrages geben. Vielleicht haben Sie ja Interesse und wir sehen uns auf dem Camp und können dann darüber und über viele andere Themengebiete diskutieren.

Wie gesagt werde ich in meinem Vortrag den Begriff Komplexität auf die Wirtschaft reflektieren. Sehr oft höre ich, dass Unternehmenslenker die Herausforderung haben mit der wachsenden Komplexität umzugehen. Diese These möchte ich in meinem Vortrag konkretisieren.

Ich werde den Begriff Komplexität definieren und dabei auf die Entwicklung der Wirtschaft vom Handwerkzeitalter bis in das Netzwerkzeitalter spiegeln. Basierend auf diesen Erkenntnissen möchte ich dann mit den Zuhörern einen “Deep-Dive” in die Interaktionen von Unternehmen mit dem Markt vollziehen und dabei konkrete Beispiele aus der Praxis anbringen, die den Begriff Komplexität verdeutlichen. Dabei werde ich Komplexität in verschiedene Facetten zerlegen, beispielsweise in Eigen- und Fremdkomplexität oder in bezahlte und nicht bezahlte Komplexität. Damit, so bin ich mir sicher, habe ich die Basis gelegt, um die Methode des Vernetzten Denkens als gewinnbringende Methode zur Handhabung der Komplexität in Unternehmen vorzustellen und Anwendungsgebiete zu formulieren.

Ich freue mich Sie auf dem Camp zu treffen.

Über Conny Dethloff
Conny privat 2Diplom-Mathematiker und in der Wirtschaft tätig seit 1999. Berater und Manager mit Fokussierung auf die Themenbereiche Information Management und Change Management. Autor der beiden Bücher The Race – Change Management mit dem ChangeModeler und Von einem der auszog die Wirtschaft zu verstehen: Auszüge aus dem Logbuch der Reise sowie seines Logbuchs der Reise des Verstehens.

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Problemverschiebung


In diesem dritten Post meiner Reihe zu den Systemarchetypen und ihrer Modellierung und Erläuterung im Consideo iModeler geht es um die immer wieder in Entscheidungssituationen wahrgenommene zu wenige Fokussierung auf Verzögerungen und Ganzheitlichkeiten.

Ein Problem soll gelöst werden und Aktivitäten zur Lösung dieses Problems werden gestartet, aber keine “Besserung” ist sichtbar. Man versteift sich auf andere Lösungsmöglichkeiten, die dann kurzfristig positive Wirkungen zeigen, die aber mittel- und langfristig das Problem verschlimmern. Sie verschieben das Problem.

Wir behandeln den Systemarchetyp “Problemverschiebung”

Es geht also auf der einen Seite darum, dass wir Menschen ein unzureichendes kognitives Verständnis über Dynamiken in Rückkopplungsschleifen aufweisen. Wir denken linear, und können dadurch relativ schlecht mit Verzögerungen in Wirkkreisen umgehen, die auf Nichtlinearitäten beruhen. Details dazu können Sie gerne in meinem Post Entscheidungen: Mit System Dynamics dem BI Wirkkreis Leben einhauchen nachlesen.

Ein Fakt, der dieses Verhalten von Entscheidern in Unternehmen aber noch verstärkt, ist der, dass Unternehmen, durch die Finanzwirtschaft gegeißelt, immer frühzeitiger Mehr von diesem Beitrag lesen

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Reparaturdienstverhalten


Im ersten Post der Reihe zu den Systemarchetypen mit dem Titel Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums habe ich meine Motivation dargelegt, diese Reihe zu starten. Heute möchte ich einen Archetyp vorstellen, der bei Senge so nicht aufgeführt wird, der für mich aber trotzdem ein beobachtbares Verhalten von Menschen beim Umgang mit komplexen Situationen ist; insbesondere beobachtbar von Managern, Führungskräften oder grundsätzlich von Entscheidern in Unternehmen.

Bevor ich mit dem nächsten Systemarchetyp loslege, möchte ich nicht versäumen Sie auf mein Tutorial zum System Dynamics Modellieren mit dem Consideo Modeler aufmerksam zu machen. Dieses Tutorial ist nun auch über eine Playlist auf youtube verfügbar.

Es geht also um den Archetyp “Reparaturdienstverhalten”.

Was versteht man unter dem Begriff Reparaturdienstverhalten? Ist man diesem Verhaltensmuster erlegen, sucht man stets nach seinen wichtigsten und bedeutendsten Problemfällen und Aufgaben, fokussiert sich komplett auf diese und spendiert seine ganze Energie in diese eine Situation. Alles Andere wird für den Moment ausgeblendet. Hat man diese Situation dann aus seiner Sicht gemeistert, sucht man das nächste Problem usw. usf. Da man bei diesem Verhalten die Vernetzung der einzelnen Problemsituationen ignoriert, repariert man also nur, so wie der Name schon sagt. Man setzt die Kurzfristbrille auf und lässt die Langfristbrille im Mehr von diesem Beitrag lesen

Systemarchetypen enttrivialisieren Entscheidungssituationen – Grenzen des Wachstums


Situationen, in denen Menschen beteiligt sind, sprich in “lebendigen” Situationen, sind laut des Kybernetikers Heinz von Förster prinzipiell nicht entscheidbar; und zwar deshalb nicht, weil Menschen “nicht-triviale Maschinen” sind. Die Entscheidungen sind stets eine Wette in die Zukunft. Damit unterscheiden sie sich von Situationen, wie beispielsweise das Lösen einer Rechenaufgabe wie “1+1″. Diese Situation ist bereits entschieden, muss also deshalb nicht mehr von Menschen entschieden werden.

Trotzdem müssen wir aber in prinzipiell nicht entscheidbaren Situationen entscheiden. Genau diese Tätigkeit macht unter anderem das Führen von Unternehmen aus. Die Schwierigkeiten des Entscheidens in prinzipiell nicht-entscheidbaren Situationen haben sich in der Vergangenheit findige Menschen zu Nutze gemacht und Modelle entwickelt, die diese Entscheidungen unterstützen sollen. Nur leider haben viele dieser Modelle einen entscheidenden Nachteil. Sie erfassen nicht die Dynamik dieser Situationen. Diese Modelle sind nämlich statisch. Dynamik, die Situationen oftmals erst so komplex erscheinen lassen, können Sie in dem von der Consideo GmbH erstellten Fitnesstest in Entscheidungssituationen nachvollziehen. Selbst in scheinbar einfachen Situationen haben wir enorme Schwierigkeiten ohne adäquate Hilfsmittel zu entscheiden. Nehmen Sie sich beispielsweise die scheinbar einfache Aufgabe “Tuchstärke” in diesem Test vor und überprüfen Sie sich selbst.

Ich habe eben adäquate Hilfsmittel erwähnt. Was könnten adäquate Hilfsmittel sein? Auf jeden Fall müssten diese Hilfsmittel oder Modelle die Dynamik der Nichtlinearitäten erfassen. Diese Dynamik kommt in lebenden Situationen durch Rückkopplungsschleifen zu Stande. Und genau diese Rückkopplungsschleifen legt Mehr von diesem Beitrag lesen

Den Wettlauf mit der Komplexität können wir nicht gewinnen, müssen ihn aber eingehen


Ich habe in meinem Kommentar zu Andreas’ Rezension zum Buch Der Schwarze Schwan – Konsequenzen aus der Krise zwei Fragen in Bezug zu Komplexität aufgeworfen.

  1. Was denn nun, Komplexität minimieren oder Komplexität erhöhen?
  2. Bedeutet Komplexität mit Einfachheit begegnen überhaupt, dass Komplexität minimiert werden soll?

Die zweite Frage habe ich in dem Post Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben aus meiner Sicht beantwortet.

Nein, es bedeutet nicht, dass wir Komplexität minimieren sollen. Die Einfachheit liegt hier in den Handlungsanweisungen, die aber trotzdem in der Wahrnehmung des Ergebnisses Komplexität erkennen lassen.

Die Beantwortung der ersten Frage möchte ich in diesem Post einlösen und dabei vor allem darauf eingehen, warum wir die Komplexität erhöhen müssen.
Wenn man über Komplexität spricht oder schreibt, muss man diese natürlich erst einmal definieren. Im Netz lassen sich sehr viele Definitionen ausfindig machen. Ich tendiere zu der von dem Kybernetiker Heinz von Förster, der sagt.

Eine Situation ist je komplexer, desto größer die Anzahl der Zustände sind, die diese Situation in der Zukunft annehmen könnte.

Das bedeutet also, Komplexität ist die Maßzahl für Vorhersagbarkeit einer Situation. Hier kann man auch sehr schön den Unterschied zur Kompliziertheit ziehen. Kompliziertheit ist nämlich die Maßzahl für das notwendige Wissen für die Beherrschbarkeit einer Situation ist. Alleine an dieser Unterscheidung erkennt man schon, dass Komplexität in erster Linie nicht mit Wissen in Verbindung gebracht wird. Man kann also noch so viel wissen, dem Beherrschen der Komplexität nähert man sich damit nicht, oder doch? Lassen Sie uns diese Frage mal beleuchten.

Sie kennen doch sicherlich das Grimm-Märchen Mehr von diesem Beitrag lesen

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