Was ergibt 3 Weihnachtsmänner plus 4 Osterhasen?

Jetzt scheine ich wohl komplett verrückt geworden zu sein, denken Sie vielleicht. Mag sein. Was heißt schon verrückt? Egal, das möchte ich nicht weiter vertiefen. Ich möchte in diesem Post das Thema Paradoxien beleuchten und wie wir Menschen mit diesen umgehen. Ergebnisse dieser Gedankengänge möchte ich dann auf das Führen von Unternehmen reflektieren.

Um Sie schon einmal ein bisschen auf die Folter zu spannen formuliere ich folgende These.

Wer an die Kennzahl Umsatz glaubt, sollte auch die im Titel dieses Posts gestellte Aufgabe lösen können.

Was ist eigentlich ein Paradoxon?

In Wikipedia finde ich

Ein Paradoxon ist ein scheinbar oder tatsächlich unauflösbarer Widerspruch.

In der Definition wird von Widerspruch geschrieben. Aber Widerspruch zwischen was? Das möchte ich einmal näher durchleuchten.

Aus meiner Sicht geht es hier um den Widerspruch zwischen dem was wir aus der Umwelt wahrnehmen und dem wie wir darüber denken und reflektieren. Wenn es also einen Widerspruch zwischen diesen beiden Dingen gibt, stehen uns mehrere Möglichkeiten des Auflösens dieses Widerspruchs parat.

1. Das was wir von der Umwelt wahrnehmen ist „falsch“ und wir denken „richtig“ darüber.
2. Das was wir von der Umwelt wahrnehmen ist „richtig“ und wir denken „falsch“ darüber.

Die anderen beiden Möglichkeiten, dass nämlich Beides richtig oder Beides falsch sein kann, ergeben Übereinstimmungen, so dass wir nicht auf ein Widerspruch stoßen. Ich habe an dieser Stelle die Wörter „richtig“ und „falsch“ nicht ohne Grund in Anführungszeichen gesetzt. Ich möchte an dieser Stelle nicht auf die absolute Wahrheit abzielen und die beiden Wörter entsprechend verstanden wissen. Mir geht es an dieser Stelle einzig und allein um das Aufdecken der Unterschiede, unbenommen eines Wahrheitsanspruches der Wahrnehmung oder des Denkens.

Denn die Frage bleibt offen, ob wir das „richtig“ und „falsch“ überhaupt bewerten können. Ich sage hier nein, was ich aber in diesem Post nicht weiter durch deklinieren möchte. Hier verweise ich gerne auf einen anderen Post aus meinem Logbuch: Lässt sich über Wahrheit wahr sprechen?

Das bedeutet eben auch, dass bzgl. der beiden betroffenen Einteilungen nicht objektiv darüber geurteilt werden kann, ob entweder die Wahrnehmung oder das Denken richtig oder falsch ist. Beide Prozesse bedingen nämlich einander. Wie gesagt, es geht mir rein über den empfundenen Unterschied der Ergebnisse beider Prozesse.

Des Weiteren ist mir auch bewusst, dass „falsch“ mehreren Werten zugeordnet werden kann und nicht genau einem. Wenn eine Person mich mit dem Namen „Anton“ und eine andere Person mit dem Namen „Alfred“ anredet ist Beides falsch. Auf diese Unterscheidung möchte ich aber ebenfalls verzichten, da sie für eine Herleitung von Erkenntnissen für das Führen von Unternehmen uninteressant ist. Ich mache also eine bewusste Trivialisierung.

Wie gehen wir Menschen mit Paradoxien um?

Hier möchte ich auf die beiden oben gezeichneten Unterscheidungen zurück greifen. In der Regel werden Unterschiede der ersten Kategorie nicht als Paradoxon bezeichnen. Den Widerspruch lösen wir hier ganz einfach auf, in dem wir unserem Wahrnehmungsapparat einige Fehler zugestehen. Im Netz gibt es eine Reihe hervorragender Beispiele dazu. Wir sprechen hier oft von optischen Täuschungen. Unser Gehirn überlistet uns. Das lassen wir einfach so stehen und fühlen uns nicht in unserer Ehre gekränkt. Was können wir denn dafür wenn wir physiologisch eben so ausgestattet wurden? Diese Kategorie fällt also nicht unter ein Paradoxon. Wir leben mit dem Widerspruch und gut.

Was ist aber mit der zweiten Kategorie? Hier wird es heikel, denn zuzugestehen, dass wir im Denkprozess einen Fehler machen, geht uns eben nicht so leicht ab. Denn wir nehmen viel eher an, dass die Basis unserer Denkprozesse etwas ist, was wir Menschen erschaffen haben (Axiome, Regeln etc.) Hier können wir die Verantwortung also nicht so leicht abstreifen. Diese Kategorie ordnen wir den Paradoxien zu und versuchen diesen Widerspruch zu lösen.

Das möchte ich an einem Beispiel näher ausführen, da es uns näher an Erkenntnisse für das Führen von Unternehmen bringt. Es geht um das Paradoxon Achilles und die Schildkröte. Ich zitiere aus dieser Quelle.

Als Paradoxon von Achilles und der Schildkröte wird einer von mehreren bekannten Trugschlüssen bezeichnet, die dem antiken griechischen Philosophen Zenon von Elea zugeschrieben werden. Darin wird versucht zu belegen, dass ein schneller Läufer wie Achilles bei einem Wettrennen eine Schildkröte niemals einholen könne, wenn er ihr einen Vorsprung gewähre. Der Gang des Arguments ist folgender: Bevor Achilles die Schildkröte überholen kann, muss er zuerst ihren Vorsprung einholen. In der Zeit, die er dafür benötigt, hat die Schildkröte aber einen neuen, wenn auch kleineren Vorsprung gewonnen, den Achilles ebenfalls erst einholen muss. Ist ihm auch das gelungen, hat die Schildkröte wiederum einen – noch kleineren – Wegvorsprung gewonnen, und so weiter. Der Vorsprung, den die Schildkröte hat, werde zwar immer kleiner, bleibe aber dennoch immer ein Vorsprung, sodass sich der schnellere Läufer der Schildkröte zwar immer weiter nähert, sie aber niemals einholen und somit auch nicht überholen könne.

Natürlich ist uns Allen bewusst, dass Achilles die Schildkröte nach einer gewissen Zeit stets einholt, ganz egal wie groß der Vorsprung der Schildkröte auch sein mag. Das lässt sich empirisch immer belegen. Wie kommt es aber, dass die mathematisch-logischen Erklärungen Zenons, wie oben im Zitat angeführt, mit unseren Wahrnehmungen nicht vereinbar ist? Denn laut der mathematisch-logischen Erklärungen würde Achilles die Schildkröte niemals einholen.

Beide Sichtweisen stehen an dieser Stelle unvereinbar gegenüber, auch wenn uns dass die vielen Auflösungsversuche dieses Paradoxons anders glaubhaft machen wollen. In jedem Auflösungsversuch wird aber die empirisch-physikalisch Sichtweise, nämlich durch Einführen der Geschwindigkeit, einfach der mathematisch-logischen Sichtweise übergestülpt, ohne zu merken, dass hier ein logischer Denkfehler geschieht. Warum ist das so?

Durch Einführen der Geschwindigkeit, als Verhältnis von zurückgelegtem Weg und der dafür benötigten Zeit, wird ein Kategorienfehler begangen. Jedes Kind spätestens ab der ersten Klasse in der Schule weiß, dass man nur Dinge mit gleichen Eigenschaften miteinander addieren oder voneinander subtrahieren kann. Würde ich meinem Sohn, der erst in diesem Sommer in die Schule kommt, die Aufgabe stellen: „Was ergibt 3 Weihnachtsmänner plus 4 Osterhasen“, würde er mich wahrscheinlich sehr schmal angucken oder mich auslachen. Logisch. Was würden Sie sagen, wenn ich Ihnen die Aufgabe stelle: „Addieren Sie bitte 10 Meter und 20 Sekunden.“ Lachen Sie dann auch? Wahrscheinlich. Aber wieso bitteschön lachen wir denn nicht auch bei der Aufgabe „10 Meter durch 20 Sekunden“? Hier rechnen wir einfach drauf los und geben dem Ergebnis einfach eine neue Maßeinheit, nämlich Geschwindigkeit.

Aus der Schule wissen wir aber auch, dass sich Division bzw. Multiplikation zweier Zahlen stets auf den Prozess einer Addition bzw. den Prozess einer Subtraktion zurückführen lässt. Also wenn wir Meter und Sekunden ins Verhältnis setzen, dann sollten wir auch Meter und Sekunden miteinander addieren oder subtrahieren. Verwerfen wir das Zweite, was wir ja tun, sollten wir auch das Erste verwerfen.

Richtigerweise sollten wir an dieser Stelle bei unseren Denkprozessen ansetzen, die auf die zweiwertige Logik von Aristoteles aufgebaut sind. Unser Denken ist monothematisch. In dieser Denkweise herrscht das Entweder-Oder vor. Entweder Etwas ist gut oder böse. Entweder Etwas ist schön oder hässlich. Ein Drittes kann es rein logisch nicht geben. Dementsprechend können wir logisch nicht mit Qualitäten, sonder nur mit Quantitäten umgehen. Details können Sie gerne in meinem Post Behindert unser unzureichendes Zahlenverständnis unser Problemlösen?

Dabei werden aber eben genau diese Kategorienfehler vorgenommen, die oben beschrieben wurden. Dinge unterschiedlicher Eigenschaften, beim Beispiel des Paradoxons Weg und Zeit, werden einfach und trivial vereinheitlicht. Trivial sage ich deshalb, da auf die Qualitäten keine Rücksicht genommen wird.

Wer also mit der physikalischen Größe „Geschwindigkeit“ umgeht, sollte sich Gedanken machen wie das Ergebnis der Aufgabe 3 Weihnachtsmänner plus 4 Osterhasen ausschaut und welche Einheit wir dem Ergebnis geben. Wer das nicht möchte, der sollte sich über eine Erweiterung der Logik von einer monothematischen zu einer polythematischen Gedanken machen, wie es Gotthard Günther mit dem Einführen der Polykontexturalität getan hat. Auf diesem Trip bin ich seit geraumer Zeit unterwegs.

Welche Auswirkungen hat das für das Führen von Unternehmen? 

Ganz kurz gesagt. Ein Überdenken der Kennzahlen und KPIs (Key Performance Indicators). Denn auch beim Berechnen der Kennzahlen werden häufig Kategorienfehler gemacht. Denken Sie nur an die Kennzahl „Umsatz“. Hat man den zweiten Teil dieses Posts verinnerlicht, ist einem klar dass man nicht einfach Menge und Preis multiplizieren kann. Wer trotz allem an die Kennzahl Umsatz denkt und damit arbeitet, sollte mir gerne erklären, warum er bei der Aufgabe “Menge+Preis” meint, dass man diese Aufgabe nicht lösen könne.

Wie hat eine meiner Weggefährtinnen auf meiner Reise des Verstehens vor ein paar Tagen zu mir gesagt? „Conny, weißt Du was, Kennzahlen machen die Menschen krank.“ Recht hat sie. Weil wir mit den Kennzahlen die Menschen trivialisieren. Wollen wir das weiterhin tun?

Ein konsequentes Weiterdenken in Richtung einer menschlichen Wirtschaft, weg vom “Höher-Schneller-Weiter”, macht auch ein Überdenken der Kennzahlen unumgänglich. Nur mit einer Weiterführung der Zahlen in Richtung von qualitativen Zahlen und der dazugehörigen Arithmetik, wie oben bereits angedeutet, lassen sich Qualitäten ohne Begehen von Kategorienfehlern darstellen. Nur davon sind wir derzeit noch sehr weit entfernt, obwohl Gotthard Günther hier bereits sehr viel Vorarbeit geleistet hat.

Über Conny Dethloff
Diplom-Mathematiker und in der Wirtschaft tätig seit 1999. Berater und Manager mit Fokussierung auf die Themenbereiche Information Management und Change Management. Autor der beiden Bücher The Race – Change Management mit dem ChangeModeler und Von einem der auszog die Wirtschaft zu verstehen: Auszüge aus dem Logbuch der Reise sowie seines Logbuchs der Reise des Verstehens.

Benjamin Button und Unternehmensplanung

Kennen Sie den Film Der seltsame Fall des Benjamin Button? Wenn ja, glauben Sie daran, dass man alt geboren wird und dann immer jünger wird? Nein? Glauben Sie an die Prozesse der Unternehmensplanung, wie sie heute in Unternehmen praktiziert werden? Ja? Das verstehe ich nicht und ich versuche das zu erklären.

Viel zu häufig wird Planung zu kurz gefasst. Es wird nämlich die reine Planerstellung darunter verstanden. Schauen wir uns typische Planungsszenarien in Unternehmen an, erkennen wir, dass der Plan in (mehreren) Runden finalisiert wird und die Zahlen dann “in Stein gemeißelt sind”. Sie werden nicht mehr angefasst. Zur Planung gehört aber nicht nur die Erstellung des Plans sondern auch die Durchführung und die gegebenenfalls notwendige Anpassung des Plans. Das impliziert natürlich auch eine weitere Disziplin, nämlich die Überwachung des Plans. Die 3 Disziplinen Durchführung, Anpassung und Überwachung des Plans kann man nur dann u.U. aussparen, wenn man an die Determiniertheit der Welt glaubt, wenn man nämlich daran glaubt, dass die Zukunft vorhersagbar ist.

Zur Determiniertheit führe ich gerne das Planungsparadoxon an. Dieses besagt folgendes. Je genauer vorhersagbar die Zukunft ist, je stärker sie also determiniert ist, desto besser funktioniert die Planerstellung. Je stärker aber die Zukunft determiniert ist, desto weniger hat ein Unternehmen Einfluss auf sie, das heißt desto sinnloser ist die Planerstellung. Denn es passiert ja sowieso, was passieren soll. Warum aber hängen die Menschen so extrem an dem

Liquid Work – Die Arbeit um den Menschen biegen

Nicht wenige Menschen sehen in der strikten Trennung von Beruf und Privat die effektivste Möglichkeit im Kampf gegen die massenhafte arbeitsbedingte Zunahme von Burn-Out, psychosomatischen Erkrankungen und Depressionen. Nur wer es schafft, in der Freizeit Smartphone und Kopf abzuschalten, entgeht dem drohenden Psychoinfarkt.

Ist dies aber tatsächlich so? Oder ist es nicht eher eine Illusion, dies tatsächlich umsetzen zu können? Ist es nicht sogar eher für beide Seiten ein fauler Kompromiss? Unabhängig von der Tatsache, dass permanente Erreichbarkeit längst in die Arbeitsverträge (Legalität hin oder her) Einzug gehalten hat, stellt sich die Frage, ob sich der Kopf ebenfalls mit dem Druck auf den „Off-Knopf“ des Smartphones abschalten lässt. „Kopfkino“ nennt sich diese Dauerschleife, welche nicht wenigen die doch so wertvolle Freizeit (sind wir tatsächlich in der Wahl dieser Zeit frei?) gewaltig verhagelt. Unzählige Bücher füllen die Regale, welche mit allerlei Tipps und guten Ratschlägen den Weg zum „Off-Button“ des Kopfkinos ebnen sollen. Ob, und wie lange es tatsächlich zum Erfolg gereicht, ist fraglich, und muss Jeder für sich beantworten.

Ich stelle eher die Gegenfrage: Warum diese Trennung überhaupt mit Gewalt herbeiführen? Kann es nicht effektiver und gesünder sein, Beruf und Privates gar synergetisch zu verbinden? 

Den Wettlauf mit der Komplexität können wir nicht gewinnen, müssen ihn aber eingehen

Ich habe in meinem Kommentar zu Andreas’ Rezension zum Buch Der Schwarze Schwan – Konsequenzen aus der Krise zwei Fragen in Bezug zu Komplexität aufgeworfen.

1. Was denn nun, Komplexität minimieren oder Komplexität erhöhen?
2. Bedeutet Komplexität mit Einfachheit begegnen überhaupt, dass Komplexität minimiert werden soll?

Die zweite Frage habe ich in dem Post Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben aus meiner Sicht beantwortet.

Nein, es bedeutet nicht, dass wir Komplexität minimieren sollen. Die Einfachheit liegt hier in den Handlungsanweisungen, die aber trotzdem in der Wahrnehmung des Ergebnisses Komplexität erkennen lassen.

Die Beantwortung der ersten Frage möchte ich in diesem Post einlösen und dabei vor allem darauf eingehen, warum wir die Komplexität erhöhen müssen.
Wenn man über Komplexität spricht oder schreibt, muss man diese natürlich erst einmal definieren. Im Netz lassen sich sehr viele Definitionen ausfindig machen. Ich tendiere zu der von dem Kybernetiker Heinz von Förster, der sagt.

Eine Situation ist je komplexer, desto größer die Anzahl der Zustände sind, die diese Situation in der Zukunft annehmen könnte.

Das bedeutet also, Komplexität ist die Maßzahl für Vorhersagbarkeit einer Situation. Hier kann man auch sehr schön den Unterschied zur Kompliziertheit ziehen. Kompliziertheit ist nämlich die Maßzahl für das notwendige Wissen für die Beherrschbarkeit einer Situation ist. Alleine an dieser Unterscheidung erkennt man schon, dass Komplexität in erster Linie nicht mit Wissen in Verbindung gebracht wird. Man kann also noch so viel wissen, dem Beherrschen der Komplexität nähert man sich damit nicht, oder doch? Lassen Sie uns diese Frage mal beleuchten.

Sie kennen doch sicherlich das Grimm-Märchen

Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten, sind aber schwer zu handhaben

Ich habe in meinem Kommentar zu Andreas‘ Rezension zum Buch Der Schwarze Schwan. Konsequenzen aus der Krise angedeutet, dass ich zum Thema Komplexität meine Gedanken und Ideen darlegen möchte.

Auf dem ersten Blick hört sich die im Titel postulierte Aussage vielleicht paradox oder zumindest eigenartig an. Ich werde in diesem Post ein wenig Licht in diese These bringen und Reflexionen auf Denk- und Handlungsschemata im Umgang mit komplexen Situationen geben.

Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten …

Wir Menschen sind der festen Überzeugung, kommend aus einer mechanistisch-technokratischen Sicht, die im 17. Jahrhundert mit dem Aufblühen der Naturwissenschaften geweckt wurde, dass komplexes Verhalten oder komplexe Zusammenhänge stets aus komplexen Verfahrensanweisungen oder komplexen Teilen bestehen muss. Das wir hier einem Irrglauben erlegen sind, möchte ich an einem Beispiel aus der Praxis belegen.

Es geht um das Fangen eines Balles, was ein sehr komplexer Vorgang ist. Würden wir als Ballfänger beginnen, diesen Vorgang in seine Einzelteile zu zerlegen, diese zu evaluieren und zu lösen und dann letzten Endes zu einem Algorithmus zu integrieren, welche das Verhalten abbildet, müssten wir nicht nur ballistische Berechnungen anstellen, sondern auch noch die aktuellen Umgebungsparameter wie Windrichtung und -geschwindigkeit, den aktuellen Luftwiderstand des Balles, die Oberflächenbeschaffenheit des Balles, die Beschaffenheit des Bodens, auf dem wir uns bewegen usw. mitberechnen. Würde diese Prozedur ausgeführt, ganz abgesehen davon, die notwendigen Variablen überhaupt messen zu können, wäre der Ball längst auf dem Boden, während wir noch rechnen würden. Des Weiteren beobachten wir selbst Kinder, die von solchen Berechnungen kein Wissen haben, dass sie in der Lage sind, Bälle zu fangen. Die intuitive Regel, die wir Menschen anwenden ist jedoch sehr einfach. Sie lautet: Richte den Blick auf den Ball, beginne zu laufen und passe die Geschwindigkeit so an, dass der Blickwinkel zum Ball konstant bleibt. Prof. Dr. Gerd Gigerenzer beschreibt in seinem Buch Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition diesen Vorgang als Blickheuristik, welcher in der folgenden Abbildung dargestellt ist, die ich seinem Buch der Seite 18 entnommen habe:

Auf dem Weg zu paradiesischen Arbeitsbedingungen?

Der Grundgedanke muss sein, erwachsene Mitarbeiter nicht wie Kinder zu behandeln!

Aus der amerikanischen Corporate Culture kommend, interessiere ich mich immer für die transzendenten Ziele und Werte von Unternehmen. Solche übergreifenden Prinzipien scheinen in deutschen Unternehmen zu oft zu fehlen. Als Deutsche empfinden wir so etwas als typisch amerikanisch und vielleicht erinnert es uns sogar an religiöses Sendungsbewusstsein. In Wirklichkeit kommt hier aber der amerikanische Pragmatismus durch. Wie soll mein Team etwas erreichen können, das ich selbst nicht einmal klar formuliert und für alle niedergeschrieben habe? Außerdem: Was ist falsch daran, mehr zu wollen, als nur schnöden Profit? Im folgenden die 10 Prinzipien und Werte der brasiliansichen Firma Semco:

1. Wir sind eine verlässliche Firma
2. Ehrlichkeit und Transparenz wiegen mehr als alle kurzfristigen Interessen
3. Wir finden eine Balance zwischen

Social Media Nutzung: zwischen Angst und Mehrwert

Vor einigen Wochen habe ich im trends2move-Blog einen Artikel veröffentlicht, der ein Thema aufgreift, welches mir in vielen Gesprächen rund um das Thema Social Media Nutzung in Unternehmen auffällt: die Diskussionen werden allzu oft dogmatisch und zu wenig pragmatisch geführt. Die Spanne der Standpunkte reicht dabei von „alles böse!“ bis „alles wird social!“.

Ich denke, die Wahrheit liegt in der Mitte. Und gerade wir, die wir ein neues Denken im Bereich der Unternehmensorganisation propagieren, tun gut daran, mit praxisrelevanten Argumenten und erlebbaren Beispielen zu arbeiten. Denn nur so können wir die Menschen überzeugen, einen neuen Weg zu gehen. Das ist auch die Quintessenz meines Blog-Posts, den Ihr nachfolgend in voller Länge findet  (auch nachzulesen im trends2move-Blog):

Geht es Ihnen auch so? Spreche ich mit Jemandem über das Thema Social Media im Unternehmen oder höre einen Vortrag, in dem das Thema angeschnitten wird, gewinne ich immer wieder den Eindruck, dass sehr eindeutige Positionen eingenommen werden: entweder total dagegen oder absolut dafür. Das Thema polarisiert stark. Mit der Folge, dass allzu oft eher dogmatisch statt pragmatisch argumentiert wird. Befürworter und Gegner stehen sich dabei in nichts nach. Nur: hilfreich im Sinne des positiven, realistisch erreichbaren Nutzens, die ein Unternehmen erreichen kann, ist das nicht.

Ich finde das schade. Denn ich bin überzeugt, dass ein intelligenter und individuell geplanter Einsatz von Social Media, sowohl intern in der Organisation als auch in der externen Kommunikation, große Chancen für Unternehmen bietet. Daher möchte ich in diesem Blog Post auf die Ursachen der übertriebenen Polarisierung eingehen und aufzeigen, wie eine realistische Einschätzung den Weg zu einer erfolgreichen Nutzung ebnet.

Die Diskussion: von „alles total gefährlich“ bis „ohne sind Sie in 3 Jahren pleite“

Die Standpunkte, die in Gesprächen und Vorträgen vertreten werden, sind sehr vielfältig – aber meist stark von der Grundeinstellung Pro oder Contra geprägt. Anhand von drei Beispielen möchte ich die Beweggründe erläutern:

Wissensaktivierung – Neue Denkwege

Armin Rütten

Wer das gerade frisch veröffentlichte Wissensaktivierung – Neue Denkwege von Armin Rütten und Luca Pogoda liest, darf sich darauf gefasst machen, dass an den Grundfesten so manchen Glaubenssatzes gerüttelt wird.

Die Autoren zeigen auf überschaubar vielen, aber äußerst inspirierenden Seiten auf, was am Ende einer Wissensaktivierung steht und was unterwegs bearbeitet wird: Das Denken wird schneller. Man wird gelassener. Damit „natürlich“ charismatischer. Man versteht die Gedankenwelt des Gegenübers besser. Und weil das so ist, wird man erfolgreicher in seinem Handeln.

Aber! Und hier wird es wirklich knifflig. Diese Wissensaktivierung setzt ein gewisses Bewusstsein voraus. Und damit ist die Wissensaktivierung nur noch für einen kleineren Kreis „ungefährlich“.

Luca Pogoda

Entgegen der heute herrschenden Meinung sind wir Menschen nicht gleich, so die Autoren. Und sie erklären das auch sehr nachvollziehbar. Einerseits haben wir während unserer Entwicklung unterschiedliche Talente zu unterschielichen Zeiten ausgebildet (auf die leider in unserer Schule nicht eingegangen wird, sprich es wir meist das falsche gefördet). Andereseits machen wir unterschiedliche Erfahrungen in den jeweiligen Kulturen. Zudem gibt es unterschiedliche Bewusstseinsstufen. Es gibt Menschen, die wünschen sich in ihrer Unsicherheit Führung. Andere sind dogmatisch festgelegt. Wieder andere sind frei, sich jederzeit Neuem zuwenden zu können.

Die Wissensaktivierung sei etwas für Letztere. Wer also Dogmen anhängt, der wird kaum